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Secondo i detrattori dei modelli Open Source è impossibile o proibitivo costruire dei modelli di business sostenibili attorno a progetti “Open”. Eppure, grazie agli esempi forniti da alcune imprese, è possibile effettuare una classificazione dei vari modelli di business che possono sostenere questa tipologia di progetti. In realtà, difendere il proprio vantaggio competitivo, per un azienda che sviluppi prodotti “a sorgente aperta”, non è affatto facile. Negli anni però, la creatività di imprenditori coraggiosi e capaci ha dimostrato che c’è ancora spazio per aziende “Open” in grado di rendere questi meccanismi la fonte di un vantaggio competitivo sostenibile. Anzi, sempre più frequentemente, l’adozione di una filosofia Open è la ragione del successo di alcune start-up di nuova generazione.

Ecco una lista di modelli di business fondati su modelli Open Source:

  1. Vendita di supporto/assistenza tecnica/consulenza: è stato già visto quanto questo modello abbia fatto la fortuna di alcuni colossi come Red Hat (arrivata da poco al traguardo di un miliardo di dollari di ricavi). La vendita di assistenza e consulenza tecnica è il modello di business più usuale per le aziende che sviluppano le proprie imprese grazie a prodotti Open Source. In questa lista però non figurano solo colossi, ma anche molte piccole/medie aziende che vendono la loro expertise e customizzano software Open. È il caso, ad esempio, di CRM Village, già affrontato nel post dedicato a vTiger CRM. La condizione che può frenare lo sviluppo di una start-up che sfrutti questo modello risiede nella possibilità che qualche big player la acquisisca precocemente, o peggio investa nella fornitura di un servizio analogo. Nonostante tutto, una start-up che riesca a sviluppare una forte expertise riguardo a software di nicchia ha ancora buone possibilità di riuscire a sostenere un business fondato su queste basi.
  2. Vendita di hardware con software Open Source pre-installato: è il caso di alcune start-up, che utilizzano come fonte di revenue la vendita di hardware dotato di software Open Source. Tra queste si può citare Vyatta, produttrice di routers. Questo modello è particolarmente rischioso perché i concorrenti possono facilmente installare il software su periferiche simili. Qualora qualche big player entri in scena, le economie di scala messe in campo renderebbero presto proibitivo il proseguo dell’attività da parte di un’azienda neonata.
  3. Mix tra componenti proprietari e Open Source: È una soluzione scelta da sempre più imprese del settore dello sviluppo software Open Source. Si tratta di trattenere i diritti di alcune componenti, mentre i diritti di altri vengono rilasciati su licenze Open. Questo modello permette di ottenere il beneficio di un framework Open Source, ottimale per lo sviluppo, nonché quello di avere delle licenze che possono proteggere alcuni vantaggi strategici dell’impresa.
  4. Multi licensing: senza addentrarsi nei dettagli, questo modello tipicamente prevede la presenza di due o più licenze. Solitamente una licenza è comparabile a quelle del software proprietario, mentre la seconda è (generalmente) una licenza GPL. Questo modello si sostanzia, nella maggior parte dei casi, nella distribuzione di una versione base a costo zero o ad un costo limitato, mentre prevede il pagamento di una licenza nel caso il cliente richieda di integrare il software (nella sua versione completa) nella propria azienda. Come detto prima si tratta di un modello molto delicato, perché le tematiche riguardanti le licenze sono spesso ambigue e difficili da interpretare. Nonostante tutto, questo modello ha fatto la fortuna di svariate aziende, tra le quali Oracle, Asterisk e MySQL, solo per citarne alcune.
  5. Sponsorizzazione: questo modello è la principale fonte di introiti di Mozilla, grazie agli accordi con Google che prevedono l’utilizzo dello stesso come motore di ricerca predefinito del browser. Il rischio di questo modello di business è che, perduto l’appoggio dello sponsor, l’azienda possa trovarsi in pericolo. La perdita dei fondi derivanti dallo sponsor può determinare un cambio forzato e repentino delle strategie aziendali, potenzialmente fatale. Questo approccio è anche alla base di progetti come Ubuntu e Fedora, anche se si tratta di casi significativamente diversi da quello di Mozilla.
  6. Fondazione: questo approccio prevede di costituire una fondazione senza fini di lucro. In questo modo, la mission aziendale assume un alto valore simbolico. Il progetto e la comunità legati alla fondazione dipendono dal contributo di molteplici sponsor, nonchè, nella maggior parte dei casi, da donazioni. Negli ultimi anni le fondazioni hanno fatto in modo di innovare questo sistema, con l’obiettivo di ottenere donazioni più consistenti o durature nel tempo. L’esempio principale è quello della Linux Foundation.
  7. Donazioni: si tratta del modello classico, grazie al quale ancora molti piccoli progetti sperimentali vengono portati avanti. Nonostante sia il modello di più vecchia data, non mancano le innovazioni. Recentemente è nato un nuovo approccio a riguardo, portato alla ribalta dello sviluppatore di “Linux Tycoon”. Quest’ultimo infatti aveva promesso la pubblicazione del codice sorgente del gioco al raggiungimento di una donazione stabile di 4000 dollari mensili da parte della comunità che segue il progetto.
  8. Vendita di accessori: il modello prevede che l’azienda metta in vendita vari gadget – portachiavi, t-shirt, suppellettili – che andranno a sostenere il progetto Open Source. Si tratta di una tattica interessante, perché tende a fornire un immediato “premio” a chi ha contribuito con una donazione (sottoforma di acquisto). Non trascurabile è anche il significato simbolico che gli accessori possono ricoprire in alcune subculture. Ancora una volta Mozilla può essere citata come esempio per questa tipologia di approccio, ma non è raro incontrarlo anche nell’universo delle distribuzioni di Linux.
  9. Money from the cloud: il software è localizzato in cloud e l’azienda viene remunerata per la fornitura di questo servizio. Si tratta di un modello che ha fatto la fortuna di alcuni software CRM ed ERP Open Source, come SugarCRM e vTiger CRM.

Studiando questi diversi approcci si può capire come il ricorso ad un modello non escluda l’utilizzo di altri. Come si può notare infatti, Mozilla, come altre realtà che adottano una filosofia Open, integra vari modelli come diverse fonti di revenue.

Questa classificazione è solamente un riassunto dei principali modelli di business attualmente sfruttati da soggetti che portano avanti progetti “Open Source”. L’innovazione, anche in questo campo, è in continua evoluzione.

Se ritenete che vi siano altri modelli oltre a quelli che ho citato, scrivete pure 😉

A presto,

Massimiliano

Oggi voglio proporvi due interessanti interventi sul sito “Management Innovation eXchange” del CEO di Red Hat, Jim Whitehurst, a proposito di due importanti argomenti che riguardano il rapporto tra alcune dinamiche aziendali e la filosofia Open. Nel primo video, Whitehurst parla di un argomento che non è mai stato approfondito da nessuno, ovvero: qual è il ruolo di un leader in un’azienda che fa dell’Openness il suo punto di forza? Nel secondo video, invece, il CEO parla delle potenzialità e dei limiti della Open Innovation.

Qual è il ruolo di un leader in un mondo Open?

Secondo Jim Whitehurst, lo stile di leadership applicabile in un’azienda che fa della collaborative innovation il suo fondamento, dev’essere molto diverso da quello di un leader inserito in un’azienda tradizionale. Per ottenere collaborazione e condivisione delle idee infatti, i processi top-down sono quantomeno inefficienti, se non inadatti. L’altra faccia della medaglia, derivante da questa politica però è una “spietata meritocrazia”, spiega il CEO di Red Hat. Essere un leader di “un’azienda Open” non significa infatti essere democratici, ma meritocratici; non significa ascoltare tutti allo stesso modo, ma privilegiare coloro che nel tempo hanno contribuito maggiormente ai successi aziendali. In un’azienda come Red Hat infatti, le uniche idee che vengono ascoltate sono quelle che funzionano.

Una filosofia di pensiero tipica dei programmatori di Linux, il cui motto è “the code wins”, traducibile in: l’unica cosa che conta è il codice, l’unica cosa che conta è ciò che funziona, il resto sono chiacchiere.

Sempre secondo Whitehurst, le qualità necessarie per essere leader, in un’azienda come Red Hat, non sono quelle di uno spietato dittatore, nè di un fantomatico leader di un’organizzazione “anarchica”, bensì la capacità di essere mentore, ispiratore e comunicatore.

Qui potete trovare l’intervista completa (in lingua inglese)

http://www.managementexchange.com/video/jim-whitehurst-what-role-leader-open-world

Open Innovation: limiti e potenzialità

Anche riguardo a questo argomento riprenderò un’intervista al CEO di Red Hat, che però, in questo caso, parla dei limiti e delle potenzialità dei meccanismi di Open Innovation. Come sappiamo, tali meccanismi funzionano particolarmente bene nel caso dei software, oppure ogni qualvolta ci si trovi di fronte a prodotti che hanno un’architettura modulare. In alcuni casi, come per esempio la produzione di prodotti particolarmente complessi, dove il coordinamento è molto più complicato e le aziende necessitano di una rigida struttura gerarchica, i modelli di Open e Collaborative Innovation sembrano (e in molti casi, sono) inapplicabili.

Whitehurst però cita l’esempio di un modello aereo della Boeing progettato negli anni ’70 (il Boeing 757), che era originariamente nato solo per percorrere tratte relativamente brevi. La produzione di un’aereo, come sappiamo, è costituita da un insieme di operazioni complesse, per cui necessita di una rigida struttura gerarchica. Grazie però ad un continuo processo di miglioramento di software, parti elettroniche e meccaniche, derivanti da progressi ottenuti in settori anche molto diversi da quelli dell’aeronautica, il Boeing in questione è ancora in servizio. Anzi, proprio in forza di questo processo di innovazione continua e collaborativa, il Boeing 757 è ora in grado di effettuare anche voli intercontinentali.

Per finire, il CEO di Red Hat conclude notando come il modello gerarchico e quello eterarchico non siano alternativi, ma possano, se necessario, fondersi.

Qui potete trovare l’intervista completa (in lingua inglese):

http://www.managementexchange.com/video/jim-whitehurst-what-are-limits-open-innovation

Personalmente ho trovato le due interviste molto interessanti, anche perché hanno approfondito due argomenti molto complessi, di cui poche persone hanno la competenza e l’esperienza per poterne parlare. Mi sento quindi di consigliare a tutti la visione di entrambi i video!

A presto,

Massimiliano