Archivi per Open Innovation

Ecco un caso che gli appassionati di marketing apprezzeranno certamente: si tratta di “Heineken Ideas Brewery”, una piattaforma di Open Innovation lanciata dal famoso brand olandese per sostenere l’innovazione di un prodotto, la birra non artigianale, che ormai può considerarsi quasi una commodity. Se pensiamo infatti a brand simili ad Heineken, le innovazioni introdotte negli ultimi anni sono tutt’altro che numerose, con investimenti che si sono focalizzati specialmente in comunicazione di tipo convenzionale e sponsorizzazioni.

Un mercato sempre più competitivo

Se da un lato i consumatori sono sempre più impermeabili alla comunicazione convenzionale, dall’altro, i grandi produttori di birra hanno recentemente dovuto fare i conti con i tanti birrifici artigianali entrati sul mercato negli ultimi anni, i quali hanno dimostrato di muoversi molto bene sia nel campo del marketing che dell’innovazione. Inoltre, questi produttori sono stati dei pionieri sia nel campo dell’Open Innovation che del Crowdsourcing e la birra è stata uno dei primi prodotti ad ottenere dei successi grazie a progetti di questo tipo. Sono innumerevoli, infatti, i casi in cui birrifici artigianali hanno collaborato con community di esperti ed appassionati di birra per affinare le proprie ricette, introdurre prodotti nuovi o integrare e perfezionare la propria offerta. Questi piccoli produttori, spesso già ben inseriti come influencers nelle predette comunità, hanno presto saputo creare engagement ed instaurare una proficua relazione con i consumatori di birra artigianale, un segmento peraltro particolarmente smaliziato e attento a tutte le innovazioni che vengono introdotte sul mercato.

Il funzionamento della piattaforma

Tornando a parlare della birra prodotta su scala industriale, in un contesto in cui la comunicazione mono-direzionale è prevalente, Heineken ha iniziato un percorso che punta al coinvolgimento dei fan del marchio nella gestione dell’innovazione dei prodotti e delle pratiche riguardanti il loro consumo. Ideas Brewery è una piattaforma tramite la quale, previa registrazione, gli utenti possono postare le proprie idee per proporre delle innovazioni, a seconda dei contest lanciati dall’impresa. Il sistema funziona come ogni classica piattaforma di Crowdsourcing, in cui le idee vengono prima presentate e poi votate dalla community, la quale decreterà i vincitori del concorso. In questa iniziativa di Heineken è forte anche la componente social: ovviamente, per ottenere più voti si è incentivati a condividere la propria idea su Facebook e Twitter presso le proprie cerchie.
Attualmente, il contest introdotto da Heineken chiede ai propri fan di trovare idee per innovare il modo di consumare la birra alla spina, mentre quello precedente chiedeva di ideare nuovi packaging ecosostenibili. Fino ad ora quindi, le innovazioni non riguardano la formula della birra o l’introduzione di nuove ricette per nuovi prodotti, ma solo elementi accessori dell’offerta di Henieken. Alcune idee possono certamente essere considerate folli o divertenti, ma altre sono interessanti ed ingegnose, eccone alcuni esempi:

Gli obiettivi dell’iniziativa

Una delle motivazioni (anche se a mio avviso non la principale) per cui Heineken ha introdotto “Ideas Brewery” è trovare nuove idee a costi relativamente contenuti: questaè una delle classiche prerogative dei sistemi di Open Innovation, nonché una delle ragioni principali per cui vengono sempre più spesso introdotti progetti analoghi a quello del produttore di birra olandese. Nonostante ciò, gli studiosi di marketing hanno presto capito quanto il valore partecipativo possa influire positivamente su innumerevoli aspetti legati allo sviluppo ed al consumo dei prodotti.

Da questo punto di vista, gli obiettivi che la funzione marketing di Heineken potrà raggiungere tramite questo progetto sono:

  • Capire ed anticipare i trend del mercato grazie al meccanismo dei contest
  • Instaurare un dialogo e valorizzare i contributi dei propri evangelizzatori
  • Ottenere brand awareness
  • Creare brand fidelity e lovemark
  • Differenziare la percezione del proprio brand rispetto alla concorrenza (iniziative di questo genere aumentano la percezione, specialmente presso i giovani consumatori, di Heineken come brand “innovatore”).
  • Innescare meccanismi virali grazie ai social network, con un notevole risparmio di costi in comunicazione.

Se gli storici produttori di birra che competono sul mercato si sono fermati al lancio di pagine Facebook e strategie basate su Social Media, Heineken ha avuto il merito di andare aldilà degli strumenti che vengono utilizzati (spesso senza alcuna originalità) da tutti i maggiori brand. Sono curioso di capire come risponderanno i competitor di Heineken ad una iniziativa così innovativa. Certamente, “Ideas Brewery” sta spostando l’asticella del confronto un pò più in alto, in un mercato in cui non è così frequente apprezzare innovazioni così sofisticate, anche a livello di marketing.

A presto,

Massimiliano

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Pochi giorni fa leggevo questo articolo, che presentava un caso di successo riguardante “GC Illumination”, un’azienda leader nel settore dell’illuminazione pubblica e dell’arredo urbano, nata in Italia più di 50 anni fa. Il settore in cui opera è ad alto tasso di innovazione, tuttavia l’azienda, vista anche la crescente pressione dei competitor provenienti dalla Cina, ha dovuto pensare a strategie innovative per il lancio del suo ultimo prodotto, un sistema di illuminazione per esterni basato sulla tecnologia LED.

Il prodotto poteva avere applicazioni ulteriori, come per esempio l’illuminazione per strade ed autostrade. Il team di R&D, però, date le ristrettezze che questo momento storico impone, non aveva né il tempo né le risorse di cui necessitava per un ulteriore sviluppo del prodotto. Nonostante tutto, Enrico Conti, direttore generale dell’azienda, non si è perso d’animo e ha contattato SkipsoLabs, un’impresa che si occupa di fornire servizi ad imprese che vogliono velocizzare i propri processi di innovazione tramite metodologie quali Crowdsourcing ed Open/Collaborative Innovation.

GC Illumination ha usufruito di un prodotto chiamato “Crowdsourcing in a box“, una piattaforma di Crowdsourcing collaudata e flessibile, che permette di trovare o sviluppare velocemente idee innovative, ingaggiando comunità o soggetti esterni (nel caso di organizzazioni molto grandi anche interni) all’impresa. Il compito è facilitato dal fatto che SkipsoLabs sia già inserita in un network di relazioni che le permette di essere presa come riferimento da start-up o team di ricercatori in cerca di un modo per ottenere visibilità o portare i propri prodotti velocemente sul mercato. Nello specifico, GC Illumination ha beneficiato della piattaforma di crowdsourcing chiamata “Cleantech”, di proprietà di SkipsoLabs, che ha un funzionamento del tutto analogo a piattaforme come Innocentive.

Lanciato il contest, chiamato “The Green Lighting Challenge”, GC Illumination ha iniziato a selezionare le migliori proposte che le erano pervenute: una sessantina, provenienti da venti Paesi, tra le quali spiccavano tre soluzioni provenienti da altrettante start-up. A spuntarla è stata una start-up basata in UK, con la quale GC Illumination ha già iniziato delle discussioni per future parnership o joint ventures.

La Collaborative Innovation pare essere sempre più un’alternativa alla ricerca e sviluppo svolta internamente. In Italia, l’entusiasmo per questa tipologia di approccio sta crescendo soprattutto perché permette di risparmiare tempo e denaro, ma ricordiamo che le strategie basate su Open/Collaborative Innovation, Crowdsourcing e sistemi Open Source presentano anche vantaggi diversi, derivanti, non da ultimo, dall’espansione del network relazionale dell’impresa che decide di farne uso. Il caso di GC Illumination, da questo punto di vista, può dirsi un vero successo. Non solo l’azienda si è assicurata un rapido sviluppo del proprio prodotto (in un mondo dove il time-to-market è fondamentale), ma in un’ottica di lungo termine avrà l’opportunità di beneficiare dell’expertise e della creatività di un nuovo team di ricercatori.

A presto,

Massimiliano

Number of CFPs, 2012, Crowdsourcing.org

Come tutti gli studiosi di innovazione e di discipline aziendali avranno potuto notare, il 2011 è stato un anno ricco di successi e di crescenti investimenti per le imprese che utilizzano come approcci Crowdsouring e Open Innovation. Il 2012 non promette di meno, vista la vera e propria “esplosione” del fenomeno a livello mondiale. Tale crescita non sembra comunque volersi fermare, visto che le previsioni, soprattutto per ciò che concerne la nascita di nuove piattaforme di crowdfunding, fanno ben sperare. Le analisi di questo settore infatti, prevedono che alla fine del 2012 saranno presenti sul mercato più di 530 piattaforme di crowdsourcing (un aumento del 60% rispetto al 2011). Dando un’occhiata alla carta geografica inoltre, ci si può fare un’idea di quanto il Crowd funding sia un fenomeno che sta crescendo capillarmente in ogni angolo del globo.

Tuttavia, tutti i modelli di business legati al “crowd” stanno crescendo. Andiamo quindi a vedere quali sono queste categorie e come sono state sfruttate dalle aziende nell’anno passato. Secondo una recente classificazione del sito www.crowdsourcing.org, le categorie a cui di riferimento sono:

  • Cloud Labour: l’attività consiste nello sfruttamento di una comunità o un pool di esperti virtuale. Il Cloud Labour ha rappresentato l’8% delle attività legate al “crowd” nel 2011.
  • Crowd Funding: approccio che prevede la ricerca di supporto da una moltitudine investitori privati, ottenuto solitamente grazie a piattaforme “ad hoc”. Il crowdfunfing è la seconda tipologia di attività, con il 22%.
  • Open Innovation: i sistemi di innovazione aperta permettono la raccolta di idee e di innovazioni dal “crowd”. Le piattaforme dedicate alla Open Innovation sono  il 10% del totale.
  • Distributed Knowledge: si tratta di sistemi che condensano una conoscenza distribuita all’interno di comunità (solitamente) virtuale. La distributed Knowledge pare essere il modello più popolare, con una percentuale del 37%.
  • Crowd Creativity: il modello consiste nella ricerca di contributi dal valore altamente creativo dal “crowd”. Questo approccio, sempre più diffuso, arriva ad una percentuale del 14%.
  • Altri: gli altri approcci e le altre tipologie di piattaforme compongono, in totale, una percentuale del 9%.

I dati sono visualizzabili anche in un’infografica preparata da crowdsourcing.com.

I metodi per ingaggiare e sfruttare il crowd si moltiplicano di giorno in giorno, così come il numero di progetti. La corsa pare nella sua piena fase di ascesa e, nonostante la “crowdsourcing bubble” sia destinata a scoppiare prima o poi, questi approcci continueranno ad influenzare il marketing, l’innovazione e i modelli di business in generale.

A coloro che desiderino approfondire l’argomento con delle statistiche specifiche sulla crescita del Crowd funding, consiglio questo report proposto dalla società di consulenza Econsultancy.

A presto,

Massimiliano

Pochi giorni fa, sul blog “Five Whys“, ho notato una serie di articoli riguardanti le strutture collaborative necessarie per implementari progetti di innovazione aperta.

Vi riporto i link qui sotto:

Articolo 1

Articolo 2

Articolo 3

Articolo 4

Buona lettura!

Massimiliano

Crowdsourcing, Crowdfounding, Lavoro Collettivo, Open Innovation, Open Source, Comunità di creazione, Prediction Markets, Idea Platforms….sono solo alcuni dei temini che vengono utilizzati in questi ultimi tempi dagli studiosi e dagli addetti ai lavori riguardo gli argomenti trattati in questo blog.

Navigando per il web ho trovato due mappe che ci possono aiutare a non perdere l’orientamento in questo universo di strumenti, siti web e terminologia in continua evoluzione.

Potete trovare la prima (in lingua italiana) all’indirizzo:

http://www.crowdsourcing.org/uploads/CrowdSourcing%20Industry%20Landscape%20v09_Italian_Password.pdf

Potete scaricare la seconda a questo indirizzo:

http://de.straba.us/wp-content/uploads/2010/11/CrowdsourcingLandscape_v1.jpg

A presto,

Massimiliano

Co-creation: i perché di un crescente successo

L’esempio di come le tecniche di Tribal, Viral e Guerrilla marketing possano essere messe in atto in maniera incredibilmente efficace, congiuntamente con Crowsourcing e Open Innovation, viene – guardacaso – proprio da un software Open Source: il famoso browser Web Mozilla Firefox.

Firefox è un browser Web Open Source prodotto da Mozilla Foundation, disponibile per Windows, Linux, Mac OS, Solaris. Il software è stato realizzato da programmatori volontari in tutto il mondo, ed è oggi il secondo browser per utilizzo, dopo Internet Explorer.

Il progetto è da sempre portato avanti con risorse limitate, soprattutto se confrontate con quelle a disposizione di colossi come Microsoft, Apple e Google. Gli obiettivi che si poneva Mozilla per la creazione del suo browser erano di sviluppare un software semplice, sicuro, stabile, personalizzabile, compatto (la versione per Windows occupa solo 7-8 mb), veloce, con una piattaforma di sviluppo flessibile per creare interfacce utenti in maniera molto rapida.

Per raggiungere questi obiettivi, il codice sorgente di Firefox non era solo Open Source, ma la stessa struttura architetturale del prodotto poteva essere facilmente configurata e parametrizzata secondo le proprie esigenze. In pratica, mediante gli strumenti messi a disposizione, era possibile creare estensioni facilmente integrabili nel prodotto.

La storia del browser inizia durante il lancio della versione 1.0 di Firefox, quando Mozilla lancia una pagina Web denominata “spreadfirefox.com” (diffondi Firefox), creata con lo scopo di sensibilizzare i navigatori del Web ad utilizzare il nuovo browser in alternativa a Internet Expolorer. Nel dicembre 2004 viene lanciato il sito “Firefox Flicks”, tramite il quale gli utenti di Firefox potevano inviare il proprio video pubblicitario. Il progetto, durato cinque mesi, ottiene un grande successo, raccogliendo grazie ad un concorso centinaia di migliaia di video. Mozilla lancia successivamente sul Web alcuni brevi video virali che mostrano (in maniera esilarante) l’esperienza di utilizzo del browser. Anche questa iniziativa ottiene un enorme successo, con più di 500.000 download in meno di una settimana, a dimostrazione dell’efficacia delle tecniche virali a basso costo rispetto agli enormi budget a disposizione della concorrenza.

Un altro evento organizzato da Mozilla è la raccolta fondi finalizzata ad acquistare uno spazio pubblicitario su una pagina del New York Times, il giorno del lancio della versione 1.0 di Firefox. Alla raccolta fondi partecipano migliaia di persone, che donano in tutto più di 250.000 dollari; la stessa operazione ha un grande successo anche in Germania, ove Mozilla raccoglie più di 40.000 euro in meno di una settimana, con l’obiettivo di pubblicizzare il proprio browser sul Frankfurter Allgemeine.

Per il lancio di Firefox 2.0, Mozilla decide di avvalersi ancora una volta della creatività dei propri utenti/sviluppatori per dar vita ad un enorme crop circle raffigurante il logo di Firefox. Tale iniziativa, eseguita da dodici studenti, aveva l’obiettivo dimostrare il loro amore sconfinato per Firefox, in modo che fosse visibile anche dallo spazio. Naturalmente, la realizzazione del crop circle,  viene filmata e fotografata da un elicottero e caricata in rete, in modo da accrescere la “viralità” dell’iniziativa.

Oggi Firefox, che partiva da una quota di mercato dello 0% nel 2005, contro colossi del calibro di Internet Explorer, ha una quota di mercato (su computer desktop) del 20,9 % (Marzo 2012), è il secondo browser più utilizzato al mondo, ed è arrivato alla sua versione 11.0. Il suo maggior rivale è ancora Internet Explorer, anche se ultimamente si sono affacciati anche altri browser, come Google Chrome, Opera e Safari.

Spread Firefox coordina tuttora una serie di sforzi volontari per promuovere Firefox e focalizzare le energie della community su alcuni specifici obiettivi. I membri della comunità di Firefox, negli anni scorsi, sono inoltre intervenuti nella diffusione del browser, inserendo link e button dai propri siti e blog verso Mozilla.

“È stata l’azione del marketing virale a permettere a Mozilla Firefox di diffondersi capillarmente” (http://gruppowhynot.wordpress.com/2006/11/27/il-caso-firefox/).

A mio avviso però, la forza della strategia di Mozilla non sono state esclusivamente le campagne di comunicazione e promozione virali, ma lo stesso DNA virale del prodotto, derivante dalla sua natura Open Source, che ha trasformato la sua comunità di sviluppatori e sostenitori (migliaia in tutto il mondo) in veri e propri “evangelizzatori”.

Se desiderate maggiori informazioni riguardo al “Caso Mozilla Firefox”, vi consiglio di leggere il “Case Study” che potete trovare all’indirizzo http://ifipwg213.org/system/files/sandeep2.pdf .

A presto,

Massimiliano

Come sappiamo, Crowdsourcing e Open Innovation stanno cambiando società, imprese e marketing.

Da laureato e appassionato di marketing, mi sono sempre chiesto se esistono delle linee guida, dei punti fondamentali che ogni marketing manager dovrebbe seguire quando vuole integrare Crowdsourcing e Open Innovation nella sua strategia.

Credo che, a tal proposito, il post recentemente apparso su “Mashable Business” (che potete leggere cliccando qui) sia molto interessante, perché presenta sinteticamente dei punti che è bene rispettare quando si vuole intraprendere una strategia di marketing che faccia uso di questi nuovi strumenti.

1. Presentare un brief chiaro e conciso al proprio target

I consumatori moderni (detti anche, come abbiamo visto, consumatori 2.0), sono iperstimolati e vivono una vita tendenzialmente frenetica, fattore che ne riduce la soglia d’attenzione. Per questo motivo, il brief presentato ai consumatori deve essere chiaro e conciso, evitando di dilungarsi eccessivamente, fatto che spesso può causare una cattiva comprensione da parte del pubblico.

2. Offrire dei buoni incentivi

I consumatori, spesso, chiedono un payoff per il proprio contributo all’azienda o al marchio che amano tanto da collaborare attivamente con esso. L’ultima cosa che chiedono è di essere sfruttati, per cui è giusto fornire dei buoni incentivi a chi sacrifica il proprio tempo perché crede in un prodotto, un’azienda, un marchio, un progetto o un’idea.

3. Non sovraccaricare di lavoro i consumatori

Come già detto, l’ultima cosa che vogliono i consumatori è lavorare troppo per una strategia di marketing che dovrebbe essere portata avanti dall’azienda, e non da loro stessi. La frase di Matt MacDonald (executive creative director di JWT New York) in merito è più che esplicita:

The last thing they want to do is to work out your marketing campaign for you.

4. Prepararsi a ricevere molti contributi (a volte troppi)

Se si desidera iniziare una strategia di marketing basata anche sul crowdsourcing e sulla Open Innovation, bisogna poi avere una struttura in grado di poter visionare e selezionare in maniera efficace ed efficiente le idee e i contributi raccolti dai consumatori. Se un tempo questo lavoro richiedeva tempo e personale dedicato, ora stanno iniziando a sorgere i primi softwares dedicati a questo compito (Crowdspring e PopTent), che hanno proprio il compito di facilitare questo lungo lavoro.

5. Crowdsourcing non significa “non professionale”

I contributi dei consumatori non sempre hanno la stessa qualità di quelli che potrebbe fornire un professionista. Nonostante tutto, esistono consumatori con skills molto avanzate, in grado di fornire contributi di altissimo livello.

Non bisogna dimenticare, inoltre, che nonostante non si ricorra a “professionisti del settore”, spesso i consumatori dimostrano di apprezzare maggiormente un lavoro portato a termine da “un loro simile” piuttosto che da un professionista.

Ho voluto poi aggiungere un consiglio che mi sento di dare a tutti. Non era presente nel post citato sopra, ma ritengo che sia sempre bene tenerlo in considerazione:

6. Non farsi trascinare dalle “mode”

Così come guerrilla marketing e viral marketing hanno vissuto il loro periodo di massimo splendore pochi anni fa, ora è il momento del crowdsourcing.

Il mio consiglio è, come per ogni cosa, di non farsi “trascinare dalle mode”. Le aziende, per ottenere buoni risultati, non sono obbligate ad intraprendere strategie di marketing che prevedano necessariamente l’utilizzo di Crowdsourcing e Open Innovation.

Ricordiamoci sempre che queste tecniche sono un (potente) strumento, ma non sono l’unico che abbiamo a disposizione per essere innovativi. L’utilizzo di simili tecniche, se mal pianificato, può portare a dei veri e propri disastri, con il risultato di aver sostenuto costi e investimenti ingenti, ritrovandosi in una posizione peggiore di quella in cui ci si trovava prima. Bisogna sempre tenere presente, inoltre, che fornire potere ai consumatori significa anche essere più vulnerabili.

Come esempio da NON seguire, ripropongo la pluricitata (e disastrosa) strategia di marketing, basata su viral e crowdsourcing, intrapresa alcuni anni fa da un noto produttore di SUV americano:

Spero che questo post sia d’aiuto a molti che, come me, cercavano dei punti di riferimento utili per la pianificazione e l’implementazione di una strategia di marketing che sfrutti come risorse il Crowdsourcing o la Open Innovation.

A presto,

Massimiliano

Vi riporto un articolo trovato sul sito opensource.com. Purtroppo non ho avuto il tempo di fare un breve riassunto in italiano, per cui mi scuso con chi non parla inglese.

Open innovation is an area only beginning to enter mainstream enterprises, despite years of success in open source communities. It allows people both inside and outside the company to get involved and collaborate on new products and processes that result in beneficial change.

Dr. Andrew McAfee, who coined the term “Enterprise 2.0,” recently highlighted “open innovation” as an area ripe for mainstream business adoption. Organizations that want to find fresh approaches to their business processes, product or service offerings are encouraged to look outside traditional sources of expertise and be receptive to new contributors.

A research paper released last month by the McAfee-led AIIM Task Force on Social Business and Process Innovation, showed high levels of satisfaction for early adopters, but still found significant levels of reluctance to engage with external stakeholders such as customers, partners or prospects.

Through its case studies and survey results, the McAfee research reveals open innovation is working for its practitioners who report consistently satisfactory outcomes. Forty-eight percent of respondents engaging in open innovation reported major changes to internal processes, while 34 percent reported positive changes to external offerings.

Potete trovare il resto dell’articolo all’indirizzo http://opensource.com/business/12/2/open-innovation-good-business

A presto,

Massimiliano

Open Innovation is good for Business

Oggi voglio proporvi due interessanti interventi sul sito “Management Innovation eXchange” del CEO di Red Hat, Jim Whitehurst, a proposito di due importanti argomenti che riguardano il rapporto tra alcune dinamiche aziendali e la filosofia Open. Nel primo video, Whitehurst parla di un argomento che non è mai stato approfondito da nessuno, ovvero: qual è il ruolo di un leader in un’azienda che fa dell’Openness il suo punto di forza? Nel secondo video, invece, il CEO parla delle potenzialità e dei limiti della Open Innovation.

Qual è il ruolo di un leader in un mondo Open?

Secondo Jim Whitehurst, lo stile di leadership applicabile in un’azienda che fa della collaborative innovation il suo fondamento, dev’essere molto diverso da quello di un leader inserito in un’azienda tradizionale. Per ottenere collaborazione e condivisione delle idee infatti, i processi top-down sono quantomeno inefficienti, se non inadatti. L’altra faccia della medaglia, derivante da questa politica però è una “spietata meritocrazia”, spiega il CEO di Red Hat. Essere un leader di “un’azienda Open” non significa infatti essere democratici, ma meritocratici; non significa ascoltare tutti allo stesso modo, ma privilegiare coloro che nel tempo hanno contribuito maggiormente ai successi aziendali. In un’azienda come Red Hat infatti, le uniche idee che vengono ascoltate sono quelle che funzionano.

Una filosofia di pensiero tipica dei programmatori di Linux, il cui motto è “the code wins”, traducibile in: l’unica cosa che conta è il codice, l’unica cosa che conta è ciò che funziona, il resto sono chiacchiere.

Sempre secondo Whitehurst, le qualità necessarie per essere leader, in un’azienda come Red Hat, non sono quelle di uno spietato dittatore, nè di un fantomatico leader di un’organizzazione “anarchica”, bensì la capacità di essere mentore, ispiratore e comunicatore.

Qui potete trovare l’intervista completa (in lingua inglese)

http://www.managementexchange.com/video/jim-whitehurst-what-role-leader-open-world

Open Innovation: limiti e potenzialità

Anche riguardo a questo argomento riprenderò un’intervista al CEO di Red Hat, che però, in questo caso, parla dei limiti e delle potenzialità dei meccanismi di Open Innovation. Come sappiamo, tali meccanismi funzionano particolarmente bene nel caso dei software, oppure ogni qualvolta ci si trovi di fronte a prodotti che hanno un’architettura modulare. In alcuni casi, come per esempio la produzione di prodotti particolarmente complessi, dove il coordinamento è molto più complicato e le aziende necessitano di una rigida struttura gerarchica, i modelli di Open e Collaborative Innovation sembrano (e in molti casi, sono) inapplicabili.

Whitehurst però cita l’esempio di un modello aereo della Boeing progettato negli anni ’70 (il Boeing 757), che era originariamente nato solo per percorrere tratte relativamente brevi. La produzione di un’aereo, come sappiamo, è costituita da un insieme di operazioni complesse, per cui necessita di una rigida struttura gerarchica. Grazie però ad un continuo processo di miglioramento di software, parti elettroniche e meccaniche, derivanti da progressi ottenuti in settori anche molto diversi da quelli dell’aeronautica, il Boeing in questione è ancora in servizio. Anzi, proprio in forza di questo processo di innovazione continua e collaborativa, il Boeing 757 è ora in grado di effettuare anche voli intercontinentali.

Per finire, il CEO di Red Hat conclude notando come il modello gerarchico e quello eterarchico non siano alternativi, ma possano, se necessario, fondersi.

Qui potete trovare l’intervista completa (in lingua inglese):

http://www.managementexchange.com/video/jim-whitehurst-what-are-limits-open-innovation

Personalmente ho trovato le due interviste molto interessanti, anche perché hanno approfondito due argomenti molto complessi, di cui poche persone hanno la competenza e l’esperienza per poterne parlare. Mi sento quindi di consigliare a tutti la visione di entrambi i video!

A presto,

Massimiliano