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L’Open Hardware pare essere la “Next Big Thing” del prossimo decennio. Dopo la rivoluzione di Linux e dell’Open Source degli anni ’90, alcuni sostengono già che il futuro dello sviluppo dell’hardware passerà anche da iniziative derivate da imprese o enti che metteranno a disposizione i disegni e i progetti delle proprie invenzioni, in modo che chiunque possa utilizzarli per riprodurre o modificare liberamente gli oggetti in questione. Secondo i sostenitori del movimento, questo tipo di filosofia può contribuire ad abbattere i costi di ricerca sviluppo e velocizzare i processi di innovazione delle imprese.

La recente notizia dell’entrata in scena di Novena, una piattaforma per un computer portatile con hardware Open Source, sta però facendo risorgere gli interrogativi riguardo alla sostenibilità di progetti simili o eventualmente più ambiziosi.

Come avevo già scritto in un precedente post, uno dei migliori esempi della sostenibilità dei progetti di Open Hardware è Arduino, una “schedina” nata da un esperimento tutto Italiano, ma che ha già fatto scuola a livello mondiale.

In questo post invece affronterò l’argomento in maniera più ampia, cercando di capire se e come un progetto che prevede l’adozione di hardware Open Source può essere sostenuto da uno o più modelli di business.

Un’idea folle?

Inizio col citare una frase di Massimo Banzi (uno dei creatori di Arduino), il quale, in una vecchia intervista per la rivista Wired affermava: “se ci pensate, rendere disponibili i progetti dei vostri prodotti è come invitare i vostri concorrenti ad eliminarvi“.

A onor del vero, ci sono diverse criticità insite nello sviluppo di prodotti con harware Open Source:

  • Qualsiasi concorrente può facilmente copiare il prodotto e distribuirlo ad un costo inferiore
  • Produrre prototipi o piccoli lotti, come avviene spesso per prodotti di questo genere, è più costoso che svilupparli, brevettarli ed avviare successivamente una produzione di massa, perché difficilmente si beneficia di economie di scala.
  • Se il progetto viene sviluppato con il contributo di una comunità di “makers”, c’è il rischio che il progetto si trasformi in un “giochino per geeks”, perdendo l’opportunità di svilupparsi in direzione del “mercato di massa”. Le comunità che supportano questi progetti sono infatti composte solitamente da individui con competenze tecniche di gran lunga superiori alla media, che difficilmente presentano esigenze di utilizzo simili alla maggioranza delle persone. Una persona comune, quando compra uno smartphone vuole che sia bello e che funzioni sempre, mentre un supporter di OpenMoko, ad esempio, vuole invece che il suo smartphone sia completamente modificabile, perché per lui, trascorrere ore a fare nuove prove è un divertimento ed è pronto a sobbarcarsi il rischio di guasti e malfunzionamenti.
  • Il progetto deve presentare un certo appeal per una nicchia di potenziali appassionati sufficientemente numerosa: come Linux era una soluzione al problema del costoso software proprietario, Arduino ha rappresentato una soluzione per coloro che cercavano un microcontroller duttile ed economico. È infatti difficile o impossibile che un numero sufficiente di persone dedichi tempo prezioso ad un progetto senza ottenere dei benefici che vadano al di là di quelli psicologici e sociali.
  • Alcuni produttori sono riluttanti a produrre hardware con specifiche Open Source, anche “conto terzi”. Questo succede perché produrre componenti i cui progetti sono liberamente disponibili può essere rivelatore di preziosi segreti industriali.

Anche nel 1991 però, quando Linus Torvalds iniziò il suo progetto per un sistema operativo Open Source, nessuno credeva che dei volontari che lavoravano part-time potessero creare qualcosa di rivoluzionario. Al contrario, Linux fu di fatto tra i maggiori responsabili dell’esplosione della Web economy e diede inizio, oltretutto, alla filosofia che ora chiamiamo “Open Source Way”. Ad oggi, Linux costituisce le fondamenta di Android, sistema che viene utilizzato da milioni di smartphones e tablet ed è installato sui server delle più importanti aziende del mondo. Niente male per un progetto nato da una piccola comunità di programmatori!

C’è però una differenza fondamentale tra software ed hardware Open Source: il software può essere ormai prodotto e diffuso ad un costo prossimo a zero, mentre l’hardware non può liberarsi dai costi di produzione. Senza un brevetto, inoltre, è difficile o impossibile ottenere profitti consistenti dalla vendita diretta di prodotti dotati di hardware Open Source.

In ogni caso, per quanto l’idea di sviluppare e produrre hardware Open Source possa essere folle, Novena ed Arduino non sono gli unici progetti di questo tipo. In Italia e nel mondo non mancano gli esempi di altri produttori di hardware che mettono a disposizione i progetti delle proprie creazioni alla collettività. Già durante la hacker-conference del 2010 fu mostrata una breve presentazione in cui si nominavano 13 aziende che superavano il milione di dollari di ricavi grazie a modelli di business fondati su prodotti dotati di hardware Open Source.

Open source hardware $1m and beyond – foo camp east 2010 from adafruit industries on Vimeo.

Tra i progetti che citavo prima ad esempio c’è anche OpenMoko, uno smartphone con hardware e sistema operativo Open Source, che proprio dall’apertura dei propri progetti può beneficiare, per il suo sviluppo, del contributo e dei consigli di un fedele gruppo di “makers”, grazie ai quali sono state introdotte novità importanti ed è stata addirittura ampliata la gamma dei prodotti.

I modelli di business

Come riescono ad essere sostenibili i progetti citati sopra? Il classico modello fondato sulle donazioni non è certamente sufficiente per sostenere lo sviluppo di progetti su larga scala. Nel corso degli anni, i creativi e gli inventori che hanno iniziato a disegnare prodotti basati sulla filosofia Open hanno trovato diverse modalità per finanziare le proprie iniziative. I modelli di business che verranno descritti di seguito sono chiaramente molto diversi da quelli classici, perché il produttore, in questo caso, non può porre un mark-up giustificato dalla presenza di un brevetto.

I modelli di business che sono stati individuati sono:

  • Vendita del prodotto: in questo caso, il team che sviluppa il prodotto e rende pubblici i relativi progetti mette i consumatori di fronte a una triplice scelta. Comprare l’originale, comprare i cloni prodotti dai concorrenti o costruire il prodotto autonomamente. Le leve per rendere l’acquisto del proprio prodotto la soluzione preferibile sono spesso il fatto che esso sia di maggiore qualità rispetto alla concorrenza, abbia un’assistenza e una documentazione migliori, sia sviluppato in maniera continuativa anche nella parte software o che la sua costruzione DIY (Do it Yourself) risulti complessa e costosa. Inoltre, i produttori di hardware Open Source possono utilizzare la propria community come una leva di marketing per fidelizzare la clientela e sviluppare il passaparola. Il fatto che vi siano altri fabbricanti che producono dispositivi simili non rappresenta necessariamente un problema. Infatti, se gli inventori del prodotto originale riescono, grazie anche al contributo della propria community, ad introdurre continue innovazioni incrementali o a espandere velocemente la gamma, i prodotti venduti dalla concorrenza contribuiranno ad accrescere la notorietà della tecnologia in questione, ma il punto di riferimento per coloro che vorranno i dispositivi migliori e più aggiornati sarà sempre il team responsabile dell’invenzione.
  • Utilizzare un marchio registrato: il produttore registra un marchio, per il quale richiede il pagamento dei diritti ogni volta che viene utilizzato. È un sistema già sperimentato da diversi progetti, tra i quali Arduino.
  • Crowdfunding: si tratta di uno strumento che, come abbiamo visto, è molto potente e può essere sfruttato in maniera sapiente come parte di strategie di marketing virale. Come scrivevo in un precedente post, finanziare progetti altamente creativi tramite crowdfunding è un’opzione che può catalizzare l’attenzione di tante persone, portando alla ribalta anche progetti che prima erano rivolti a delle nicchie.
  • Vendita di prodotti complementari coperti da brevetto
  • Vendita di prodotti brevettati ma basati su componenti con hardware Open Source
  • Vendita di software proprietario per lo sviluppo dei dispositivi con hardware Open Source
  • Vendita di manuali, libri o guide, utili per utilizzare al meglio il prodotto
  • Vendita di servizi legati all’utilizzo del prodotto: formazione e consulenza

Ci sono poi benefici intrinseci nell’adozione di meccanismi Open Surce per lo sviluppo dei prodotti, che si sostanziano solitamente in un abbattimento dei costi di ricerca e sviluppo (spalmati in tutto o in parte su coloro che decidono di contribuire con le proprie ore-lavoro).

È poi interessante notare come lo sviluppo di prodotti dotati di hardware Open Source non si leghi solamente a dei modelli di business veri e propri, ma che possa fungere anche da “business driver”, ovvero da “catalizzatore per il business”, per creare altri prodotti o progetti che portino gli inventori ad avere fonti di guadagno. Ciò è particolarmente interessante, perché i progetti nati con una filosofia Open spesso sono legati a comunità di creazione che possono fungere da volano per portare alla ribalta prodotti che, se sviluppati secondo metodologie convenzionali, difficilmente otterrebbero l’attenzione del mercato.

Interessante è anche il parere di coloro che sostengono che i prodotti basati su hardware Open Source non potranno mai essere sostenuti da veri modelli di business, ma che potranno fungere principalmente da “catalizzatori per il business”.

Ovviamente è impossibile sintetizzare in pieno il dibattito a riguardo in questo post, ma la mia speranza è quella di aver sintetizzato tutte le tematiche principali riguardanti la sostenibilità dei modelli di business legati a prodotti dotati di hardware Open Source.

Per chi desiderasse approfondire l’argomento ho raccolto qui sotto alcuni link utili, da cui ho peraltro attinto per scrivere l’articolo.

Business models for Open Hardware: http://www.openp2pdesign.org/2011/open-design/business-models-for-open-hardware/
Is Open Source Hardware IT’s Next Big Thing?: http://www.informationweek.com/global-cio/interviews/is-open-source-hardware-its-next-big-thi/240000260
A business model for open source hardware: http://www.longtail.com/the_long_tail/2009/01/a-business-mode.html
Open sesame: http://www.economist.com/node/11482589

A presto,

Massimiliano

Secondo i detrattori dei modelli Open Source è impossibile o proibitivo costruire dei modelli di business sostenibili attorno a progetti “Open”. Eppure, grazie agli esempi forniti da alcune imprese, è possibile effettuare una classificazione dei vari modelli di business che possono sostenere questa tipologia di progetti. In realtà, difendere il proprio vantaggio competitivo, per un azienda che sviluppi prodotti “a sorgente aperta”, non è affatto facile. Negli anni però, la creatività di imprenditori coraggiosi e capaci ha dimostrato che c’è ancora spazio per aziende “Open” in grado di rendere questi meccanismi la fonte di un vantaggio competitivo sostenibile. Anzi, sempre più frequentemente, l’adozione di una filosofia Open è la ragione del successo di alcune start-up di nuova generazione.

Ecco una lista di modelli di business fondati su modelli Open Source:

  1. Vendita di supporto/assistenza tecnica/consulenza: è stato già visto quanto questo modello abbia fatto la fortuna di alcuni colossi come Red Hat (arrivata da poco al traguardo di un miliardo di dollari di ricavi). La vendita di assistenza e consulenza tecnica è il modello di business più usuale per le aziende che sviluppano le proprie imprese grazie a prodotti Open Source. In questa lista però non figurano solo colossi, ma anche molte piccole/medie aziende che vendono la loro expertise e customizzano software Open. È il caso, ad esempio, di CRM Village, già affrontato nel post dedicato a vTiger CRM. La condizione che può frenare lo sviluppo di una start-up che sfrutti questo modello risiede nella possibilità che qualche big player la acquisisca precocemente, o peggio investa nella fornitura di un servizio analogo. Nonostante tutto, una start-up che riesca a sviluppare una forte expertise riguardo a software di nicchia ha ancora buone possibilità di riuscire a sostenere un business fondato su queste basi.
  2. Vendita di hardware con software Open Source pre-installato: è il caso di alcune start-up, che utilizzano come fonte di revenue la vendita di hardware dotato di software Open Source. Tra queste si può citare Vyatta, produttrice di routers. Questo modello è particolarmente rischioso perché i concorrenti possono facilmente installare il software su periferiche simili. Qualora qualche big player entri in scena, le economie di scala messe in campo renderebbero presto proibitivo il proseguo dell’attività da parte di un’azienda neonata.
  3. Mix tra componenti proprietari e Open Source: È una soluzione scelta da sempre più imprese del settore dello sviluppo software Open Source. Si tratta di trattenere i diritti di alcune componenti, mentre i diritti di altri vengono rilasciati su licenze Open. Questo modello permette di ottenere il beneficio di un framework Open Source, ottimale per lo sviluppo, nonché quello di avere delle licenze che possono proteggere alcuni vantaggi strategici dell’impresa.
  4. Multi licensing: senza addentrarsi nei dettagli, questo modello tipicamente prevede la presenza di due o più licenze. Solitamente una licenza è comparabile a quelle del software proprietario, mentre la seconda è (generalmente) una licenza GPL. Questo modello si sostanzia, nella maggior parte dei casi, nella distribuzione di una versione base a costo zero o ad un costo limitato, mentre prevede il pagamento di una licenza nel caso il cliente richieda di integrare il software (nella sua versione completa) nella propria azienda. Come detto prima si tratta di un modello molto delicato, perché le tematiche riguardanti le licenze sono spesso ambigue e difficili da interpretare. Nonostante tutto, questo modello ha fatto la fortuna di svariate aziende, tra le quali Oracle, Asterisk e MySQL, solo per citarne alcune.
  5. Sponsorizzazione: questo modello è la principale fonte di introiti di Mozilla, grazie agli accordi con Google che prevedono l’utilizzo dello stesso come motore di ricerca predefinito del browser. Il rischio di questo modello di business è che, perduto l’appoggio dello sponsor, l’azienda possa trovarsi in pericolo. La perdita dei fondi derivanti dallo sponsor può determinare un cambio forzato e repentino delle strategie aziendali, potenzialmente fatale. Questo approccio è anche alla base di progetti come Ubuntu e Fedora, anche se si tratta di casi significativamente diversi da quello di Mozilla.
  6. Fondazione: questo approccio prevede di costituire una fondazione senza fini di lucro. In questo modo, la mission aziendale assume un alto valore simbolico. Il progetto e la comunità legati alla fondazione dipendono dal contributo di molteplici sponsor, nonchè, nella maggior parte dei casi, da donazioni. Negli ultimi anni le fondazioni hanno fatto in modo di innovare questo sistema, con l’obiettivo di ottenere donazioni più consistenti o durature nel tempo. L’esempio principale è quello della Linux Foundation.
  7. Donazioni: si tratta del modello classico, grazie al quale ancora molti piccoli progetti sperimentali vengono portati avanti. Nonostante sia il modello di più vecchia data, non mancano le innovazioni. Recentemente è nato un nuovo approccio a riguardo, portato alla ribalta dello sviluppatore di “Linux Tycoon”. Quest’ultimo infatti aveva promesso la pubblicazione del codice sorgente del gioco al raggiungimento di una donazione stabile di 4000 dollari mensili da parte della comunità che segue il progetto.
  8. Vendita di accessori: il modello prevede che l’azienda metta in vendita vari gadget – portachiavi, t-shirt, suppellettili – che andranno a sostenere il progetto Open Source. Si tratta di una tattica interessante, perché tende a fornire un immediato “premio” a chi ha contribuito con una donazione (sottoforma di acquisto). Non trascurabile è anche il significato simbolico che gli accessori possono ricoprire in alcune subculture. Ancora una volta Mozilla può essere citata come esempio per questa tipologia di approccio, ma non è raro incontrarlo anche nell’universo delle distribuzioni di Linux.
  9. Money from the cloud: il software è localizzato in cloud e l’azienda viene remunerata per la fornitura di questo servizio. Si tratta di un modello che ha fatto la fortuna di alcuni software CRM ed ERP Open Source, come SugarCRM e vTiger CRM.

Studiando questi diversi approcci si può capire come il ricorso ad un modello non escluda l’utilizzo di altri. Come si può notare infatti, Mozilla, come altre realtà che adottano una filosofia Open, integra vari modelli come diverse fonti di revenue.

Questa classificazione è solamente un riassunto dei principali modelli di business attualmente sfruttati da soggetti che portano avanti progetti “Open Source”. L’innovazione, anche in questo campo, è in continua evoluzione.

Se ritenete che vi siano altri modelli oltre a quelli che ho citato, scrivete pure 😉

A presto,

Massimiliano

Sul Web si legge sempre più spesso di case histories in cui Crowdsourcing o Open Source hanno contribuito al successo di un’azienda, di un brand o di un prodotto. Ancora poco pubblicizzati, però, sono i rischi connessi all’utilizzo di questi approcci all’innovazione: in particolare, per scrivere questo post ho tratto ispirazione dall’articolo “Tom Tom: Rischioso fidarsi delle mappe Open Source”. Nel pezzo – che come potrete immaginare ha subito sollevato ampie polemiche – si riporta una comunicazione in cui Tom Tom avvisa la clientela di non porre troppo affidamento alle mappe Open Source, perché potrebbero essere errate o non adeguatamente aggiornate.

Nonostante molti sostenitori della “Open Source Way” siano subito insorti, Tom Tom ha sollevato uno dei problemi che – a ragion veduta – rendono ancora insidioso l’utilizzo, da parte delle aziende, di meccanismi che richiedano un’ampia partecipazione da parte delle cosiddette “intelligenze collettive”.

Ecco quindi una breve lista dei punti chiave da tenere sempre presenti per qualsiasi organizzazione che voglia sfruttare in maniera proficua i meccanismi di innovazione e creazione collaborativa:

  1. Controllo: Open Source e Crowdsourcing non significano anarchia. Nonostante spesso si richieda alla massa una democratica partecipazione ad alcune decisioni, l’azienda dovrebbe mantenere un certo controllo, per evitare un indesiderato “effetto boomerang”. Le collettività chiamate a partecipare potrebbero prendere decisioni poco lungimiranti o addirittura dannose per l’azienda, contrarie ad alcune scelte strategiche o alla visione del management. Oppure, una decisione o una richiesta da parte della comunità potrebbe essere non cattiva di per sè, ma comunque cogliere impreparata l’impresa. Un’apertura all’esterno potrebbe anche rivelarsi un’ottima occasione per i competitor per cogliere dei punti deboli, o addirittura danneggiare direttamente l’azienda.
  2. Expertise:qualora si decidesse di intraprendere un progetto che preveda il contributo di risorse esterne all’impresa, si deve sempre tenere presente il grado di expertise richiesto alle risorse stesse. Essere “Open” non significa accettare passivamente il contributo di tutti, ma anche e soprattutto saper selezionare o premiare “i talenti” e i contributi di qualità. Un buon bilancio tra “diversità ed expertise” è necessario per non rischiare che la situazione possa sfuggire di mano, o che l’azienda sprechi tempo e risorse a ricevere e considerare contributi inutili o di scarsa qualità. La necessità di selezionare soggetti con un’alta expertise è stata la scintilla che ha creato i cosiddetti Crowdsourcing di nicchia, ovvero il Curated Crowdsourcing e l’Expert Crowdsourcing.
  3. Incentivi:questo rappresenta, a mio avviso, un punto focale. I partecipanti ad un progetto di creazione o innovazione aperta devono essere adeguatamente incentivati. Nulla è più frustrante, per una persona che partecipa attivamente ad un progetto, del sentirsi sfruttata o non valorizzata. Molto spesso, i benefici psicologici derivanti dall’appartenenza ad una comunità di creazione, dove i partecipanti possono condividere le proprie passioni ed i propri interessi non sono sufficienti, o per lo meno perdono di efficacia con l’andare del tempo. Ancora poche sono le realtà che riconoscono dei veri benefici economici a coloro che danno il proprio contributo. Gli incentivi devono generare quindi un giusto mix di benefici psicologici e sociali, sostenuti (ove la situazione lo renda opportuno) da benefici di carattere economico. Condizione fondamentale è però che essi siano costanti nel tempo. Un sistema incentivante ben strutturato deve trattenere i “migliori talenti”, farli crescere e, qualora necessario, attrarre nuove partecipazioni.
  4. Regole: un equo set di regole, soprattutto se condiviso dalla comunità di co-creatori o partecipanti è necessario a mantenere l’ordine. Le regole non devono però essere nè troppo stringenti nè troppo permissive. Nel primo caso si rischia di soffocare la creatività dei partecipanti, mentre nel secondo di trasformare i progetti in anarchia.

Lo sfruttamento e la corretta gestione delle “intelligenze collettive” è un argomento molto più delicato di quanto non appaia. Il difficile compito è sempre più delegato ai cosiddetti “Community Managers”, figure professionali che stanno ricoprendo un ruolo sempre più importante nelle moderne strategie di marketing. Qualora si voglia approfondire l’argomento, raccomando l’articolo “Community Manager: ruoli e responsabilità” comparso recentemente su ninjamarketing.

Quanto sia difficile gestire delle comunità è dimostrato dalla “guerra” tra due sistemi operativi Linux-based, ovvero Ubuntu e Linux Mint (una distribuzione derivata proprio dalla stessa Ubuntu). I creatori di Linux Mint hanno avuto strada facile nell’accrescere la propria popolarità grazie ad un attenzione ed un ascolto più attento delle volontà e dei desideri degli utenti. Mentre Ubuntu deve sottostare a troppe regole, derivanti dal fatto che è “sponsorizzata” da Canonical, Mint ha intercettato quella grande fetta di Ubuntu-users che chiedeva a gran voce una distribuzione facile e stabile come Ubuntu, ma che potesse evolvere secondo le loro necessità e non secondo le imposizioni di un’impresa.

Pur essendo Ubuntu una distribuzione che “vive” dei contributi della comunità, Canonical, l’azienda che sostiene Ubuntu, ha dovuto compiere alcune scelte di carattere strategico, per permettere un futuro supporto anche su tablet, televisioni e dispositivi mobili. Una di queste scelte è stata l’adozione dell’interfaccia Unity, criticatissima da molti utenti. Nonostante queste decisioni siano chiaramente lungimiranti, Ubuntu si è trovata proprio nella situazione in cui la linea strategica del management non era condivisa da una larga fetta degli utenti. L’incapacità di parte della comunità di comprendere l’importanza della scelta di Canonical ha causato la veloce ascesa del primo concorrente di Ubuntu, ovvero Linux Mint. Se desiderate comprendere meglio come questa “guerra” sia iniziata, vi consiglio di leggere l’articolo “Linux Mint, the new Ubuntu“.

Con questo articolo spero di aver sintetizzato ed esemplificato brevemente le maggiori criticità che l’adozione di approcci di creazione ed innovazione collaborativa possono presentare.

Ritenete che vi siano altri importanti punti da tenere presente prima di intraprendere un progetto che coinvolge risorse esterne all’impresa?

Aspetto i vostri commenti!

A presto,

Massimiliano

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