Archivi per Co-creation

Ecco i risultati di un’indagine che svela alcuni dati interessanti su un argomento non ancora totalmente approfondito dalla letteratura.
Si tratta di una ricerca svolta da Giulia Tievoli, una studentessa dell’Università Bocconi, che ha svolto quest’indagine per la sua tesi di laurea, intitolata: “Consum-attore, perché? La co-creazione e le motivazioni che inducono i consumatori a collaborare con le aziende.”

Lo studio si articola in tre parti: la prima riprende le ricerche riguardanti le abitudini del consumatore moderno, detto anche consumatore 2.0, o come in questo caso, consum-attore. La seconda parte si concentra invece sugli studi già svolti in merito alle motivazioni che spingono i consumatori a co-creare. L’ultima parte invece riguarda la presentazione dell’indagine svolta in prima persona dalla studentessa tramite un questionario, che aveva l’obiettivo di trarre nuove conclusioni in merito alle motivazioni che inducono i consumatori a collaborare con le aziende,

Ovviamente non posso pubblicare nel post tutte le fasi dello studio, peraltro svolto in maniera impeccabile e molto ben curato. Mi limiterò quindi a riprendere i tratti salienti della ricerca, mettendo a disposizione il pdf della tesi, che chi vorrà approfondire potrà consultare scaricandola dal link al termine dell’articolo.

Gli studi precedenti

Tra i pochi studi disponibili sull’argomento, i più interessanti sono certamente quelli svolti da Prahalad e Ramaswamy, che si incentrano sui processi di co-creazione, e di Bernard Cova e Antonella Carù, che descrivono le caratteristiche del consumatore moderno.

Ai fini dell’argomento che veniva approfondito dalla ricerca, Giulia ha individuato, in un saggio di J.Fuller intitolato “Refining virtual co-creation from a consumer perspective”, un passaggio fondamentale nello studio delle dinamiche legate alla volontà di partecipare nei processi di co-creazione di valore. Dal saggio, emerge come i tre fattori chiave che contribuiscono al coinvolgimento del consumatore in tali processi siano:

  • Brand involvment: i consumatori tendono a collaborare con i brand che amano maggiormente e che considerano più affini con la propria personalità.
  • Product category involvement: le persone accettano di co-creare se il settore e i prodotti dell’azienda sono attraenti, conosciuti e apprezzati. Per i consumatori più curiosi e attivi ciò può non essere vero, perché vista la loro voglia di nuove esperienze, possono essere attratti da prodotti che non conoscono.
  • Task involvement: personalità e carattere giocano un ruolo fondamentale. I più timidi ed introversi, solo per fare un esempio, saranno difficilmente protagonisti nelle fasi di generazione e proposte di nuove, preferendo piuttosto votare e selezionare le idee già suggerite da altri.

Per quanto riguarda le motivazioni che la letteratura sull’argomento individua come fondamentali nel motivare un consumatore alla co-creazione di valore con le aziende invece troviamo:

  • Curiosità
  • Ricerca di un’esperienza divertente e originale
  • Possibilità di conoscere persone nuove ed arricchirsi culturalmente
  • Opportunità per accrescere le proprie competenze
  • Possibilità di mettersi in gioco per risolvere un problema
  • Insoddisfazione riguardo agli attuali prodotti presenti sul mercato
  • Possibilità di ottenere una ricompensa monetaria
  • Ottenere visibilità, riconoscimenti e ammirazione

La ricerca

La ricerca è stata svolta tramite un questionario, il cui obiettivo è quello di indagare gli aspetti che più influenzano i consumatori nella loro scelta (o non scelta) di co-creare. Per quanto riguarda la modalità di somministrazione, il questionario è stato realizzato tramite il sofware “Qualtrics Survey” e ne sono stati diffusi 161. Il tasso di risposta è stato del 98%.

Il questionario, disponibile per intero scaricando la tesi, aveva l’obiettivo di rispondere alla domanda: “Cosa fa si che un consumatore diventi consum-attore?”

I risultati ottenuti hanno rilevato diversi elementi meritevoli di interesse:

Nonostante solo il 30% del campione abbia dichiarato di aver partecipato ad almeno una delle fasi della co-creazione, più del 90% delle persone hanno dichiarato di essere attratte da questo tipo di esperienza.

Le fasi in cui il consumatore preferisce co-creare

Tra le varie fasi in cui è possibile partecipare ai processi di co-creazione, si è scoperto che quella preferita dagli intervistati è stata la fase relativa alla “prova di prodotti nella loro fase di test/lancio”. Leggermente staccate sono le fasi riguardanti la “creazione delle idee” e “l’elezione delle idee migliori”, mentre per ultima troviamo la fase relativa alla “produzione dei prodotti”.

Cosa spinge il consumatore a co-creare?

Entrando nel merito della sezione dedicata alla research question, si è cercato di capire quali fossero gli elementi che potessero spingere una persona a collaborare con un’azienda. Si è operata una distinzione preliminare tra:

A. Condizioni che possono influenzare la decisione perché legate a PREFERENZE di ciascun individuo: si è proceduto ad individuare la media e la moda di ogni fattore potenzialmente stimolante (settore di provenienza dell’azienda, brand, incarico specifico, conoscenza e competenza sulla categoria di prodotto, abilità e padronanza di internet e degli strumenti da esso offerti).

B. Motivazioni legate principalmente alle differenze CARATTERIALI e di PERSONALITA’ di ognuno: si è proceduto a focalizzarsi sulle motivazioni (personali) più rilevanti per ogni individuo, da cui si è preso spunto dall’elenco dei punti forniti in precedenza (curiosità, ricerca di un’esperienza divertente e originale, ecc.).

Per ciò che concerne il punto A, la condizione che influenza di più i consumatori è il settore di provenienza dell’azienda. Seguono la conoscenza e la competenza specifica sul prodotto e l’incarico specifico. Un’importanza residuale è ricoperta dal brand e dalla padronanza di Internet e dei suoi strumenti. (Personalmente, credo che la relativamente scarsa importanza che viene attribuita a questi fattori è dovuta al fatto che vengono “dati per scontati”. È difficile che persone che non siano avvezze ad Internet ed ai suoi strumenti collaborino con le aziende, così come è difficile che ciò avvenga se il brand non è conosciuto.)

Riguardo al punto B invece, la motivazione che viene mediamente più sentita come vera e profonda è la quarta dell’elenco, ossia quella che considera la co-creazione come “un’esperienza che dà la possibilità di mettersi in gioco, di ingegnarsi per risolvere un problema”. A seguire, troviamo la convinzione che la co-creazione sia “un’opportunità utile per ampliare e migliorare le proprie competenze rispetto allo specifico prodotto”, e subito dopo il fattore “curiosità” e il “puro piacere disinteressato derivante dall’esperienza in sé”.
Le motivazioni che riguardano la sfera sociale (“l’occasione di conoscere nuove persone” e di “ottenere visibilità e ammirazione all’interno di un gruppo”) non sono molto rilevanti per gli intervistati. Discorso analogo vale anche per le due motivazioni in un certo senso più materialistiche e funzionali: “la speranza di ottenere un guadagno” non rappresenta per molti un vero pungolo alla co-creazione mentre – piuttosto inaspettatamente – neanche “l’insoddisfazione per i prodotti attualmente esistenti e disponibili sul mercato” rappresenta una forte motivazione a collaborare.

Approfondimenti ulteriori

L’analisi dei due punti, A e B, è stata in seguito arricchita da ulteriori elaborazioni. Si è infatti messo in relazione le MOTIVAZIONI (punto B) a co-creare con la preferenza degli individui a prendere parte ad una certa FASE piuttosto che a un’altra.

  • I soggetti spinti soprattutto dalla volontà di mettersi alla prova ed ingegnarsi, dal desiderio di migliorare e sviluppare le proprie competenze riguardo al prodotto e da quello di trovare ad una soluzione perché insoddisfatti dei prodotti attualmente disponibili sul mercato, tendono ad essere maggiormente interessati alla fase di CREAZIONE DELLE IDEE. Esiste infatti una correlazione (di segno positivo) fra le due classi di variabili.
  • Sono invece la mera curiosità e l’insoddisfazione per i prodotti esistenti a spingere gli individui a voler partecipare alla fase di SELEZIONE DELLE IDEE: all’interno dei contest virtuali, ci si può sbizzarrire tra le numerose e originali idee proposte dai concorrenti e decidere di “aiutare” l’azienda a scremare le migliori con la speranza che essa realizzi i prodotti (o i servizi) innovativi vincenti, tali da soddisfare bisogni ancora non scoperti.
  • La fase della PRODUZIONE è quella che più si presta ad avere relazioni di dipendenza con le variabili delle motivazioni. In particolare, si dimostra che all’aumentare dell’importanza attribuita alla volontà di “ingegnarsi”per risolvere un problema, al desiderio ampliare le proprie conoscenze sul prodotto, all’aspirazione di ottenere visibilità e riconoscimenti insieme anche a premi di tipo monetari e infine alla sensazione di insoddisfazione per i prodotti attualmente disponibili sul mercato, si associa la tendenza a preferire la fase di PRODUZIONE e PROGETTAZIONE sopra tutte le altre.
  • Gli individui che preferiscono collaborare con l’azienda nella fase finale del ciclo di produzione di un prodotto, e cioè in quella del suo LANCIO o TEST sono coloro per cui le motivazioni più stimolanti sono la mera curiosità, il puro divertimento derivante dall’esperienza in sé e il desiderio di ottenere un guadagno monetario o agevolazioni economiche, sconti.

Una successiva analisi fattoriale ha individuato due dimensioni in grado di descrivere le diverse motivazioni in grado di influenzare la partecipazione dei consumatori nei processi di co-creazione:

  1. Il desiderio di vivere un’esperienza curiosa, divertente e stimolante, in maniera totalmente disinteressata.
  2. La speranza di contribuire alla produzione di nuovi prodotti in grado di soddisfare i bisogni ancora non appagati e di essere ammirati o pagati per il contributo fornito.

Un’ultima nota interessante è rappresentata da alcune motivazioni suggerite dagli intervistati in un apposito box del questionario:

  • Possibilità di conoscere l’ambiente di lavoro, acquisire esperienza utile per un futuro impiego nel settore, farsi notare e di avviare un vero e proprio rapporto di lavoro.
  • Opportunità di “cambiare la realtà”, dar vita ad idee e prodotti che mai sarebbero venuti alla luce senza il contributo del consumatore, sentirsi importanti e “fuori dal comune”, avvicinare il prodotto alle reali esigenze del consumatore.
  • Desiderio di vedere l’attività di co-creazione sviluppata in chiave “nazionalistica” a supporto del “made in Italy”, per migliorare l’immagine, la forza e l’originalità delle imprese italiane nel mondo.

Ringrazio e faccio i complimenti a Giulia per aver condiviso la sua ricerca. Questa analisi rappresenta infatti un contributo importante per tutti coloro che studiano i suddetti argomenti. Credo inoltre che questa ricerca potrà essere particolarmente utile anche per tutti coloro che vorranno approfondirla o espanderla. Sarebbe infatti interessante riproporre la medesima analisi ad un campione più ampio e variegato, anche per verificare e dare maggiore consistenza alle tesi esposte in precedenza.

Se desiderate leggere la tesi completa, con tutte le elaborazioni esposte in maniera dettagliata, potete scaricarla cliccando sul link seguente:

Consum-attore, perché? La co-creazione e le motivazioni che inducono i consumatori a collaborare con le aziende.

A presto,

Massimiliano

Negli ultimi anni sono state spese molte parole riguardo alle varie modalità grazie alle quali si può velocizzare lo sviluppo dei prodotti e, di conseguenza, il time-to-market (il tempo che intercorre tra l’ideazione del bene/servizio e la sua commercializzazione). Nel settore dell’Information and Communication Technology, ad esempio, il tempismo risulta essere sovente un fattore chiave per il successo di un prodotto. Tra gli obiettivi concernenti la riduzione del time-to-market, però, non ci sono solo motivazioni legate al marketing, ma anche la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo, che spesso passa per l’adozione di approcci molto diversi dal classico modello di product development.

Se il modello classico prevede una serie di fasi rigide e consecutive, altamente formalizzate, gli approcci più innovativi possono prevedere processi più rapidi e meno formalizzati, che spesso determinano un sostanziale risparmio di tempo e denaro. Detto questo, ci sono comunque settori e prodotti in cui tali procedure possono assumere una maggiore o minore rilevanza. Gli esempi più interessanti riguardanti processi innovativi di product development possono essere osservati, come si diceva in precedenza, nel campo dell’ICT.

Sopra: l’approccio classico per il product development

Il caso “O2 Connect”

Un caso interessante, che ho notato pochi giorni fa, è quello del software VoIP “O2 Connect” sviluppato da O2, provider di servizi legati alla telefonia ed Internet operante nel Regno Unito ed in Irlanda. L’azienda era conscia del fatto che una larga fetta dei propri utenti ricorresse a servizi VoIP (come Skype o Viber) per comunicare con i propri smartphones utilizzando reti wi-fi, non solo per risparmiare, ma anche per ovviare ad una copertura non capillare della rete. Capendo le potenzialità di questo mercato e volendo sfruttare il vantaggio di “legare” facilmente il numero di telefono delle proprie SIM ad un servizio VoIP, O2 voleva sviluppare una applicazione propria.

Per entrare velocemente in un mercato già presidiato da un big player come Microsoft (con Skype), O2 doveva sviluppare il proprio software nel minor tempo possibile, non potendo affrontare tempi e costi di uno sviluppo svolto internamente alla propria funzione R&S. Come racconta Shomila Malik, in un intervista concessa al blog “Rapid Innovation in Digital Time“, per lo sviluppo di servizi innovativi O2 si avvale di “O2 Enterprise Lab” (cui Shomila è a capo), un entità che collabora con il management dell’azienda madre tramite un rapporto non gerarchio, ma simile a quello che intercorre tra una start-up e un venture capitalist.

Al laboratorio, in sostanza, viene lasciata molta autonomia. La struttura è composta da 40 persone, per la maggior parte sviluppatori, che si interfacciano direttamente con una commissione che ha lo scopo di decidere quali idee sviluppare e come allocare le risorse per i vari progetti in cantiere. In O2 Enterprise Lab, inoltre, la libertà di proporre nuovi progetti è assoluta: i dipendenti sono incoraggiati a proporre i propri progetti tramite delle “pitch sessions” periodiche e a condividere il proprio lavoro con i colleghi tramite software specifici. In poche parole, nel laboratorio regna una cultura dove l’openness e la collaborazione sono considerati una risorsa fondamentale per stimolare la creatività degli sviluppatori.

Nello sviluppo di “O2 Connect”, avvenuto in collaborazione con Voxygen (società con una forte expertise nel campo delle applicazioni VoIP) è stato fatto ampio uso di componenti Open, come le cosiddette OpenAPIs e (quando possibile) componenti Open Source. “Convincere il management che la scelta delle componenti Open Source era la migliore non è stato facile”, racconta Shomila, ma l’adozione di tali soluzioni ha permesso una miglior collaborazione tra Voxygen e O2 Enterprise Labs, nonché la possibilità di un testing diffuso di tali componenti presso le comunità di sviluppatori. O2 connect è stato infine distribuito in beta pubblica, ciò significa che tutti coloro che volevano, potevano contribuire al suo miglioramento utilizzando la versione sperimentale del software. Gli utenti erano in grado di “dire la loro” tramite una piattaforma dedicata, chiamata “getsatisfaction”, grazie alla quale O2 Enterprise Labs ha raccolto il feedback degli utenti prima del lancio della versione finale.

http://nbry.files.wordpress.com/2012/08/openness.png

Sopra: l’approccio adottato da O2 Enterprise Labs per sviluppare “O2 Connect”

I vantaggi nell’utilizzo delle OpenAPIs

Concentrandosi nuovamente sull’adozione di componenti Open, si può notare come il loro utilizzo offra diversi vantaggi. In questo caso, si possono notare diversi vantaggi derivanti dall’utilizzo delle OpenAPIs.

Per capire come l’utilizzo delle OpenAPIs (o API pubbliche) abbia influito nel velocizzare il processo di sviluppo del prodotto, dev’essere prima chiaro cosa sono le API. Le API (Application Program Interface) sono uno strumento che permette di accedere ai contenuti che un sistema offre**, espandendone le funzionalità. Astraendo il concetto, le API sono per i software ciò che lo sterzo ed i pedali sono per le auto: attraverso le API, tutti, meccanici e non, possono guidare le auto. Attraverso le API pubbliche però, i meccanici più esperti possono modificare le componenti dell’auto, potenziandola e migliorandola, mettendo i propri miglioramenti a disposizione di tutti.

L’utilizzo di API pubbliche, in estrema sintesi, comporta i seguenti vantaggi*:

  • Essere presenti su più piattaforme (Facebook App, App Store, Android Market, ecc.) in tempi rapidi e senza dover riprogettare il sistema da zero. Questo ha un impatto positivo sui costi di sviluppo, e le varie applicazioni possono essere sviluppate in più fasi, visto che esse sono totalmente indipendenti dal cuore del sistema;
  • Essere pronti per le piattaforme emergenti, in quanto è possibile avere versioni pronte in tempi molto brevi;
  • Creare oggetti sociali, come widget e applicazioni web, in modo da far crescere esponenzialmente il social reach;
  • Trovare nuovi business models grazie ad utilizzi particolari del proprio sistema;
  • Avere una community di sviluppatori che utilizzano e testano il sistema continuamente, come se fossero un vero e proprio reparto R&D, gratis;
  • Essere pronti per l’integrazione dei propri servizi in altre infrastrutture e sistemi connessi. Gli altri utilizzeranno le API e diffonderanno il servizio.

Chi volesse approfondire il tema dei vantaggi/svantaggi legati all’utilizzo delle OpenAPIs, può leggere l’interessante articolo su ZDnet.com a riguardo.

L’utilizzo di un “approccio Open” a 360 gradi ha consentito al laboratorio di O2 di sviluppare l’applicazione “O2 connect” in circa 4 mesi dalla sua ideazione. Si tratta di un tempo estremamente ridotto, in cui sono stati determinanti sia le soluzioni tecniche adottate sia la collaborazione tra i diversi organi aziendali e tra i diversi stakeholders coinvolti nel progetto. Il caso del software “O2 connect” è interessante, perché questo approccio all’innovazione e allo sviluppo di nuovi prodotti, al di là delle soluzioni tecniche adottate da O2, è una modalità che sta interessando non più solamente le start-up, ma sempre più anche le aziende di grandi dimensioni.

Per coloro che volessero approfondire l’argomento, allego link dell’intervista originale a Shomila Malik: Intervista Shomila Malik per “Rapid Innovation in Digital Time”.

A presto,

Massimiliano

*Fonte: http://www.digitallycultured.it/post/open-api-un-vantaggio-strategico-per-brand-e-startup/

**Fonte:http://www.simonecarletti.it/blog/2006/09/che-cosa-sono-le-api-application-programming-interface/

Progettare una struttura per il crowdosurcing, così come per qualsiasi altra piattaforma che sfrutti le cosiddette “intelligenze collettive”, sembra un’impresa molto più difficile di quanto non sia in realtà.

Navigando sul blog “news.noahraford.com“, ho trovato alcune semplici istruzioni che possono essere utili a chiunque voglia intraprendere un progetto che sfrutti il crowdsourcing o altri approcci all’innovazione/creazione collaborativa. L’articolo è stato scritto dal Dr. Noha Raford, esperto di strategia e studioso di crowdsourcing ed intelligenze collettive.

Il Dr. Raford cita, nel suo articolo, una ricerca svolta dall’autorevole “MIT center for collective intelligence”, che ha pubblicato un interessante report dal titolo ““Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence“, il quale presenta e confronta alcuni illustri casi di applicazione di sistemi per le intelligenze collettive quali Wikipedia, Threadless ed Innocentive. Secondo lo studio del Massachussetts Institute of Technology, questi modelli possono essere applicati in maniera relativamente semplice anche per progetti di portata minore.

Raford chiama questo approccio “MIT approach to collective intelligence”. Eccone i punti chiave.

Scelte strategiche

In primo luogo è bene avere chiari alcuni concetti. Può sembrare pleonastico, ma avere chiari questi punti può essere di importanza cruciale durante la fase di pianificazione e risparmiare dolorose e successive modifiche.

  1. Obiettivi: sono riferiti al risultato che si vuole raggiungere. Si vuole che il crowd “crei” qualcosa o che “decida” qualcosa? Ai “collaboratori” si può richiedere un contributo sostanziale, come quello di inviare un progetto, un design, un’idea, oppure si può domandare di partecipare ad un processo di scelta (es: dovremmo includere questa caratteristica nel prodotto X?)
  2. Incentivi da offrire ai “collaboratori”: benefici psicologici (socializzazione, contributo ad una causa, amore per un brand) e/ o economici.
  3. Struttura e processi necessari a raggiungere gli obiettivi.
  4. Staffing, riferito alle persone necessarie a sostenere la struttura e il modello di business. Ciò si riferisce sia alla gerarchia aziendale che al crowd. In questa fase è bene anche stabilire i compiti e le decisioni delegate alle risorse esterne all’impresa (crowd) e quelle svolte internamente.

Questi quattro punti possono essere visti anche come quattro domande:

  1. Dove dobbiamo arrivare? Cosa vogliamo fare?
  2. Perché qualcuno dovrebbe essere interessato ad aiutarci?
  3. In che modo i partecipanti dovrebbero collaborare?
  4. Chi fa cosa?

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Sviluppare un dettagliato albero delle decisioni

Per fare ciò, può essere utile rispondere ad alcune domande:

  1. Le attività possono essere divise? Le risorse necessarie sono “sparpagliate” o in località sconosciute?
  2. Il sistema di incentivazione è adeguato?
  3. Che attività devono essere portate a termine?
  4. Le attività possono essere suddivise in attività più piccole ed indipendenti?
  5. Sono necessarie solo alcune soluzioni?
  6. Il gruppo intero deve obbedire alle decisioni?
  7. Servono delle risorse (anche economiche) per facilitare scambi/condivisioni o motivare le decisioni?

Un’esempio di albero delle decisioni è scaricabile qui.

Il diagramma di flusso deve considerare tutti i possibili scenari, individuando con precisione: chi fa cosa, perchè, come e con quale incentivo. Sostanzialmente, lo schema deve rispondere alle domande viste sopra in maniera esauriente.

Il modello applicato nella realtà

Nella tabella sottostante si può notare un chiaro esempio di due modelli che utilizzano il crowdsourcing nel loro modello di business. Si è già fatto riferimento ad Innocentive qualche mese fa, per cui spiegherò brevemente cos’è Threadless. In poche parole si tratta di una piattaforma tramite la quale chiunque può inviare il design di una T-shirt, che dovrà passare attraverso una selezione successiva da parte del Crowd (il quale voterà quale sono le migliori) e poi del management, che deciderà quali mettere in produzione.

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Ringrazio il Dr. Raford per aver condiviso i le sue ricerche, segnalo inoltre altri link interessanti riferiti ad alcuni suoi studi in merito. In particolare consiglio la lettura di “Large Scale Participatory Futures Systems: a Comparative Study of Online Scenario Planning Approaches”.

Ecco una citazione dall’abstract della ricerca:

This dissertation explores the role that participatory online collective intelligence systems might play in urban planning research. Specifically, it examines methodological and practical issues raised by the design and use of such systems in long-term policy formulation, with a focus on their potential as data collection instruments and analytical platforms for qualitative scenario planning.

A presto,

Massimiliano

Crowdsourcing, Crowdfounding, Lavoro Collettivo, Open Innovation, Open Source, Comunità di creazione, Prediction Markets, Idea Platforms….sono solo alcuni dei temini che vengono utilizzati in questi ultimi tempi dagli studiosi e dagli addetti ai lavori riguardo gli argomenti trattati in questo blog.

Navigando per il web ho trovato due mappe che ci possono aiutare a non perdere l’orientamento in questo universo di strumenti, siti web e terminologia in continua evoluzione.

Potete trovare la prima (in lingua italiana) all’indirizzo:

http://www.crowdsourcing.org/uploads/CrowdSourcing%20Industry%20Landscape%20v09_Italian_Password.pdf

Potete scaricare la seconda a questo indirizzo:

http://de.straba.us/wp-content/uploads/2010/11/CrowdsourcingLandscape_v1.jpg

A presto,

Massimiliano

Co-creation: i perché di un crescente successo

Quando si parla di Open Source, i commenti che spesso sento dai “non addetti ai lavori” sono cose del tipo “i software Open Source sono gratuiti, non ci si può guadagnare”, o “i software Open Source sono difficili da utilizzare e di qualità inferiore a quelli proprietari”, per non citarne di più ridicole…

Quello che volevo proporvi oggi è il caso di Crmvillage.biz, un’azienda italiana che fonda il suo crescente successo proprio grazie alla vendita di servizi legati ad un software Open Source, ovvero vTiger CRM.

vTiger e CRM, cosa sono?

Prima di parlarvi di quanto questo caso sia interessante, è meglio chiarire, in due parole, cos’è vTiger CRM.

Per gestire al meglio le relazioni con la propria clientela (il fine del CRM, ovvero il Customer Relationship Management), le aziende devono immagazzinare una grandissima mole di informazioni, che devono essere gestite grazie ad un database e ad un programma che permetta di inserire o modificare questi dati in maniera semplice e veloce. Ad esempio, se la mia azienda ha necessità di contattare una determinata tipologia di clienti ogni volta che c’è un’offerta riguardante un prodotto specifico, necessita di un software che permetta di organizzare in maniera intuitiva e veloce una campagna di e-mail marketing o di telemarketing volta ad avvisare quella tipologia di clienti dell’esistenza di quella particolare offerta. Questa è una delle mille funzioni a cui un buon software CRM deve assolvere.

In sostanza, vTiger (come altri software per il CRM) si occupa di gestire in maniera integrata le campagne di marketing, nonché tutti i processi di vendita e di post-vendita (assistenza). vTiger è un progetto nato da Sugar CRM, ed è per l’appunto un software che permette di eseguire efficacemente tutte queste operazioni. Il programma funziona grazie al trio Apache/MySQL/Php e può essere utilizzato comodamente tramite un browser (Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome ecc.), grazie alla sua architettura client-server. Può essere facilmente installato sia su sistemi operativi Linux-based o su Windows.

Spero che ora sia più chiaro di cosa stiamo parlando, ma se desiderate maggiori informazioni, vi consiglio di visitare il sito ufficiale di vTiger CRM.

VTE: il progetto Open Source tutto italiano basato su vTiger

Un’azienda che ho avuto da poco il piacere di conoscere, Crmvillage.biz, ha sviluppato un proprio prodotto basato su vTiger, chiamato VTE. Si tratta sempre di un software per il CRM, ma con molte peculiarità, come una diversa interfaccia, o la presenza di alcuni moduli esclusivi (webmail, calendario google-like, newsletter, call center, ecc.), che amplia e migliora in maniera sostanziale alcuni aspetti della versione originale di vTiger. Alcuni moduli e componenti aggiuntivi, come il PDF creator, ad esempio, sono a loro volta frutto di altri progetti Open Source.

Crmvillage è una delle poche aziende italiane che hanno saputo cogliere al balzo la filosofia della “collaborative innovation” come modalità per gestire al meglio il processo di innovazione dei propri prodotti.

Il vantaggio competitivo dell’azienda è fondato proprio sulla capacità di fornire un prodotto eccellente e facilmente personalizzabile, senza alcun costo di licenza, riducendo così l’investimento iniziale per il cliente, concludendo con quest’ultimo solamente un accordo commerciale (un canone) che comprende i servizi accessori, ovvero l’implementazione del sistema nell’azienda cliente, la formazione del personale l’assistenza ecc.

Il fatto che vTiger e VTE siano Open Source è fonte di vantaggi ulteriori, perché i software a sorgente aperta hanno solitamente una struttura molto duttile e modulare e permettono una migliore integrazione con altri programmi, come ERP e le suite da ufficio. Nel caso di vTiger e VTE, ad esempio, il prodotto si integra alla perfezione anche con programmi a licenza proprietaria come Microsoft Office.

Competenze, non brevetti.

Personalmente, credo che i modelli di business fondati su meccanismi Open Source siano estremamente convenienti sia per le aziende che per i clienti. Da un lato, i clienti non devono sostenere i costi di una licenza e beneficiano di un prodotto che è il frutto di un continuo processo di miglioramento. Dall’altro, l’azienda non fonda il suo vantaggio competitivo esclusivamente su un brevetto (un metodo sempre meno efficace) e beneficia del contributo di molte altre professionalità, che possono contribuire all’innovazione e al miglioramento del prodotto.

Per questo motivo, credo che il vantaggio competitivo generabile dall’adozione dei modelli di business fondati su meccanismi Open Source si focalizzi maggiormente sulle competenze distintive sviluppate dalle persone. Un’altra importante caratteristica è che questi modelli di business favoriscono la generazione di relazioni interaziendali, incoraggiando le imprese alla creazione di sinergie e ad aprirsi all’esterno, favorendo di conseguenza la diffusione della conoscenza.

Dal mio punto di vista, i modelli di business basati su meccanismi Open Source sono votati – per loro natura – ad un innovazione costante e decentrata, fatto che può ritenersi una fonte inesauribile di conoscenza liberamente accessibile. Si tratta quindi di modelli che non contribuiscono solamente alla crescita di una singola azienda, ma che stimolano la sperimentazione, l’innovazione e l’iniziativa imprenditoriale, soprattutto per le piccole imprese o le start-up, che possono sfruttare un patrimonio di conoscenze precedentemente creato da altri. La nascita di nuove imprese contribuisce quindi ad accrescere questo framework e a renderlo sempre più vivace, creando un sistema a metà tra la competizione e la collaborazione.

A presto,

Massimiliano

Come ho avuto modo di spiegare nella sezione teorica dedicata alla co-creation del blog, esistono vari modelli di gestione dell’innovazione. Il caso che vi propongo oggi, ovvero quello del portale “nelmulinochevorrei“, è un’applicazione da manuale delle teorie di Prahalad e Ramaswamy, secondo cui:

Il modello della co-creazione del valore si basa sull’idea che l’azienda debba lavorare con i clienti e non per i clienti, co-creando valore con loro, utilizzando le loro competenze e intuizioni.

Tornando a “nelmulinochevorrei”, si tratta di una potentissima comunità di creazione virtuale, realizzata magistralmente da Ninjalab per Mulino Bianco, attraverso la quale le persone sono in grado di partecipare al processo di creazione e sviluppo non solo dei prodotti, ma anche del packaging, delle iniziative promozionali e delle politiche riguardanti l’impegno sociale e l’ambiente.

Le fasi individuate da Ninjalab per la creazione e lo sviluppo del progetto “nelmulinochevorrei” erano sostanzialmente quattro (potete leggere la case history completa qui):

• Recruiting: gli utenti contattati sono stati stimolati a postare le proprie idee in maniera strutturata e votare e far votare le idee proposte da altri utenti.

• Seeding del progetto: la comunicazione dell’iniziativa ha coinvolto blog/siti/forum appartenenti a 4 macro categorie: alimentazione, design, marketing e comunicazione, lifestyle.

• Social Network Activation: oltre all’attività su siti/blog/forum selezionati, sono stati attivati e gestiti alcuni dei principali Social Network: Facebook, FriendFeed, Twitter.

• Tutoring: supporto agli utenti sulla modalità di pubblicazione e votazione delle idee postate sulla piattaforma MCV.

Coloro che si iscrivono alla piattaforma (anche semplicemente con il proprio account Facebook), possono inserire le proprie idee sul sito Web, che saranno votate dagli altri partecipanti, ed eventualmente realizzate da Mulino Bianco. Navigando nel portale inoltre, è possibile notare con quale maestria e perizia viene stimolata la partecipazione degli iscritti, con argomenti e richieste sempre nuove. Ciò fa in modo che il portale sia sempre molto popolato di utenti e abbia sempre un’aria viva e vitale, che è condizione necessaria per favorire ed invogliare la partecipazione delle persone.

L’iniziativa di Mulino Bianco è un grandissimo successo: fino ad ora infatti sono state raccolte 2900 idee per nuovi prodotti, 1183 idee per l’attività promozionale, 522 idee per il packaging, 346 per le politiche sociali ed ambientali.

E’ proprio grazie ad iniziative simili che Imprese “illuminate” trovano modo di rinnovarsi continuamente e ampliare il valore della propria offerta per i clienti. Mi preme sempre ricordare che iniziative simili sono anche un fluidificante per tutti i processi di marketing aziendali, perché sono una fonte inesauribile di informazioni sui propri clienti, e come ogni buon responsabile marketing sa, sono proprio questo genere di informazioni che permettono l’elaborazione e l’efficace implementazione delle strategie di marketing.

A presto,

Massimiliano

A tutti i fanatici del mondo Open Source, segnalo una bizzarra iniziativa Giapponese, che ho trovato in rete grazie al blog di Mik3craft.

Stavolta però non vi introdurrò l’argomento…lascio a voi il piacere di scoprire di cosa si tratta. Potete farlo cliccando qui, sarete indirizzati al sito di “Open Cola”.

Personalmente ritengo che l’iniziativa sia una interessante “provocazione”. In genere, si pensa al concetto di “Open Source” solamente quando si fa riferimento al mondo dei software. Come però abbiamo già visto nel caso di Metro 2033 però, settori e ambiti sempre più diversi da quello dello sviluppo di applicazioni e sistemi operativi si stanno affacciando ai meccanismi di co-creation e collaborative innovation.

Chissà, se in futuro i nostri supermarket non saranno invasi di prodotti a “Sorgente Aperta”…

Intanto vi posto un breve ed interessante estratto dal sito internet di “Open Cola”:

This recipe is licensed under the GNU General Public license. It is “Open Source” Cola, or, if you prefer, “Free” Cola. That means you’re free to use this recipe to make your own cola, or to make derivative colas. If you distribute derivative colas, you’re expected to send email to the recipe’s author, Amanda Foubister (amanda@opencola.com) with your updates. In the future, we expect to have a CVS server up to handle additions, bug-reports, etc.

A presto,

Massimilano

Volevo parlarvi di Nike Plus, il servizio di Nike rivolto ai “runner” amatoriali e no. Si tratta, in buona sostanza, di un vero e proprio “social network per corridori”, dove, collegandosi al sito, gli appassionati di corsa possono caricare (grazie ad appositi strumenti) tutti i dati relativi alle loro ultime corse. Non solo, ma possono anche condividere le loro esperienze, i loro tempi, i loro itinerari con i propri “amici”.

Il social network, perfettamente integrato con Facebook e Twitter, è stato creato per aggiungere valore alla classica offerta Nike. Con Nike Plus, l’azienda di Beaverton non offre ai consumatori solamente il classico paio di scarpe, ma una piattaforma collaborativa, che è in grado di aumentare il valore del prodotto, stimolando la creazione di un network relazionale tra i “runner” stessi, ma soprattutto relazioni di lungo periodo con Nike stessa. In questo social network per corridori infatti, co-creation e marketing relazionale paiono fondersi in una sinergia perfetta.

Conformemente alle più moderne teorie di marketing, la volontà di Nike è proprio quella di trasformare il rapporto con la propria clientela da un modello di tipo transazionale (aquisto puro e semplice di un paio di scarpe da corsa) ad uno di tipo relazionale (stimolare relazioni di lungo periodo per aumentare il valore della relazione con il cliente). Per raggiungere l’obiettivo, Nike si è focalizzata molto anche sulla creazione di legami tra i corridori stessi, stimolando la competizione e il confronto tra questi ultimi.

Si tratta, in poche parole, di un modello win-win. I “runner” ricevono una piattaforma gratuita, con servizi dedicati alla loro passione, mentre Nike riceve in cambio preziosissime informazioni sulla propria clientela, facilitando operazioni come:

  • progettazione di nuovi prodotti/servizi;
  • upselling;
  • trading up;
  • cross selling.

Se volete farvi un’idea di come funziona Nike Plus, vi posto il video di presentazione andato in onda al ” Grand Prix Cyber Cannes Lions 2007″

A presto,

Massimiliano

Se tutto, intorno a noi, sta diventando sempre più social, anche la buona vecchia televisione non può esimersi dall’attraversare questo processo di “socializzazione”. Fino a pochi anni fa la televisione era il mezzo “non interattivo” per eccellenza, ma i rapidi cambiamenti nelle tecnologie e nelle abitudini dei telespettatori (anche loro consumatori 2.0) stanno favorendo format televisivi sempre più partecipativi e ricchi di user generated contents (UGC).

Il fenomeno della co-creation quindi non risparmia nemmeno la TV; basta un’occhiata distratta al teleschermo per capire che il cambiamento è in atto. In una recente intervista ad “affaritaliani.it”, Bruno Pellegrini, esperto di digital media e CEO di TheBlogTv, afferma che nel futuro, sempre più programmi chiederanno il coinvolgimento di fan e telespettatori, tramite modalità più o meno creative.

Secondo Pellegrini, per uscire dalla monotonia e rinnovarsi, la televisione sarà sempre più ricca di UGC, di programmi basati su co-creation e crowdsourcing. L’esempio migliore è proprio Top5, programma televisivo in onda su Rai5, in cui i partecipanti, videomaker in erba – e non solo – stilano la propria personalissima Top5 in merito ai temi più disparati. Il programma trae spunto dal romanzo “High Fidelity” di Nick Hornbyin cui, tramite una classifica, ogni personaggio esternava la sua visione della realtà.

Il sistema di funzionamento di Top5 è semplice, spiega Pellegrini: “una volta chiuso il contratto con il network viene aperta una call for video su Userfarm definendo cosa stiamo cercando e quanto viene retribuito. I videomaker caricano i loro video e il nostro staff autoriale seleziona ciò che ci è utile alla realizzazione dei programmi o, se necessario, chiede delle modifiche. In quel momento il videomaker riceve il compenso sul suo portafoglio elettronico. Quindi elaboriamo i video costruendo il programma per la tv e consegniamo la puntata al network”.

Se volete darvi un’idea di come funziona Top5, vi consiglio questo divertentissimo video della Iena Pif:

La partecipazione ai contenuti dei programmi non è però l’unica modalità per rendere la televisione “interattiva” e partecipativa. Grazie ai social network e ad un’attenta attività di marketing, rivolta al coinvolgimento dei telespettatori, anche i programmi meno interattivi o le serie televisive hanno l’opportunità di stringere un forte legame con le persone. Gli autori di una serie TV quindi, possono già, attraverso una attenta attività di “listening in” sul Web e i social network, trarre degli spunti importanti per i futuri sviluppi delle future stagioni.

Ma c’è molto di più: i social network (che stanno gradualmente sostituendo i siti aziendali) sono diventati così potenti da poter diventare essi stessi il soggetto principale di una trasmissione televisiva. In programmi come Xtra Factor, Terzo Tempo (in diretta con noi) di Sky Sport, per esempio, i “Tweet” dei telespettatori, i collegamenti tramite Skype ecc.. rappresentano il perno centrale della trasmissione, che si sviluppa intorno a questi commenti e contributi.

A onor del vero, credo che questo processo di “socializzazione” e co-creazione dei programmi TV sia iniziato molto prima dell’esistenza dei social network. Penso ai vecchi programmi sportivi di “serie b” sulle reti private, dove ben prima di Twitter e Facebook venivano dedicati degli spazi a contributi telefonici dei telespettatori (che spesso si rivelavano divertentissimi), o alle trasmissioni radiofoniche in cui si chiede ai radioascoltatori di “dire la loro” riguardo a un determinato argomento (si pensi al programma televisivo e radiofonico “Stalk Radio”).

Se la partecipazione ai programmi televisivi e radiofonici non è una cosa nuova, sono altresì convinto che il contributo dei social network e il diffondersi della cultura in merito agli UGC e alla co-creation stia determinante nel dare nuovi importanti stimoli agli autori delle trasmissioni, e stia creando, per i telespettatori, un modello che migliori la loro esperienza emotiva e che ampli il valore dei programmi.

Per saperne di più, consiglio la lettura dell’intervista completa a Bruno Pellegrini e un interessantissimo articolo pubblicato recentemente su ninjamarketing.it, che parla proprio di TV 2.0 e Social TV.

A presto,

Massimiliano