Collaborative innovation e co-creation

Collaborative innovation e co-creation: cosa sono?

La crescente attenzione che, negli ultimi tempi, è stata riservata al tema dell’innovazione aziendale, ha posto in evidenza la rilevanza degli orientamenti alla cosiddetta “collaborative innovation” e della “co-creation”. Ciò è conseguenza dello studio di alcune best practices, che hanno dimostrato quanto il coinvolgimento dei soggetti di domanda nella co-generazione di valore possa contribuire ad un maggiore successo dei prodotti sul mercato. Dal cosiddetto approccio MAP (Manufacturer-Active Paradigm), in cui è la sola azienda a guidare la generazione e lo sviluppo dei nuovi prodotti, si sta quindi progressivamente passando al CAP (Consumer-Active Paradigm), in cui lo sviluppo dei prodotti segue i fabbisogni espliciti dei clienti grazie ad una efficace interazione con essi (von Hippel 1978).

Nello specifico, il contributo del cliente nell’articolazione del processo innovativo può riguardare varie fasi (Urban e Hauser, 2002; Ulrich ed Eppinger, 2001; Crawford e Di Benedetto, 2006):

  • creazione delle idee: i consumatori forniscono spunti per l’innovazione segnalando bisogni insoddisfatti;
  • selezione delle idee: i clienti possono aiutare nella scrematura delle idee, scegliendo quelle più adatte;
  • industrializzazione e produzione : il contributo dei consumatori è qui rivolto a comprendere se le esigenze tecnico-produttive allontanano il prodotto da ciò che desiderano;
  • lancio: il cliente può aiutare l’azienda nella scelta della miglior strategia di marketing.

I soggetti della collaborazione

L’impresa non può instaurare un rapporto di collaborazione con la totalità dei propri clienti, ma deve selezionare quali possono essere i soggetti maggiormente interessati ad un rapporto simile. Le ricerche effettuate da von Hippel hanno individuato questi soggetti nei cosiddetti lead users e nei trend setters (che rappresentano un caso particolare di lead user).

I lead users sono soggetti (imprese o persone) che presentano le seguenti tre caratteristiche (Verona, Prandelli, 2006):

  • hanno un beneficio economico evidente derivante dall’introduzione dell’innovazione e, per questa ragione, sono fortemente incentivati a collaborare;
  • sono dotati di una grande expertise, tanto che possono conoscere il prodotto meglio della stessa azienda produttrice;
  • anticipano e prevedono il bisogno e le tendenze del mercato, mesi o anni prima che si manifestino (forecasting ability).

Non bisogna però confondere i lead users con i pionieri1: un lead user non necessariamente acquista il prodotto, salvo non abbia un ruolo determinante nella sua generazione. Se quindi il lead user è utile nella fase di co-creazione, il pioniere è fondamentale nella fase di testing e lancio del prodotto. In questo senso, il lead user rappresenta per l’azienda una “finestra sul futuro” (Slater, Narver, 1998).

Come si diceva in precedenza, un caso particolare di lead user sono i trend setter (Baglieri, Prandelli, 2002). Questi sono clienti posizionati al centro del network delle relazioni sociali della comunità a cui appartengono. Sono quindi opinion leader, che hanno la capacità di influenzare le future scelte di consumo dei follower. Sono soggetti che possono essere facilmente coinvolti nell’attività di co-definizione dell’offerta dell’impresa, perché difficilmente accettano un prodotto proposto “a scatola chiusa”.

Metodi di indagine e di coinvolgimento

Dopo aver scelto la popolazione adeguata per condurre le proprie ricerche, l’azienda può passare alle varie tecniche utili per le indagini da svolgere. Solitamente, le imprese dividono l’indagine in una fase qualitativa e in una quantitativa. Nella prrima utilizzano strumenti come le interviste in profondità, i focus group, il laddering2, tutte metodologie utili per individuare la catena mezzi-fini dei consumatori. Successivamente, l’azienda può passare alla fase qualitativa, svolta con l’aiuto di tecniche quali l’indice di Fishbein3 o la conjoint analysis4. Per trasformare le richieste del cliente in specifiche progettuali, esistono infine tecniche di quality function deployment, come la “casa della qualità”, una matrice che indica sia gli attributi essenziali richiesti dal clienti sia le specifiche produttive necessarie per realizzarli (Hauser, Clausing, 1988). In questo processo di ricerca e coinvolgimento dei clienti, Internet ha un ruolo sempre più determinante, perché permette un dialogo persistente, ottenendo inoltre di superare il consueto trade-off tra richness5 e reach6. Il Web è ormai una risorsa che può essere utilizzata in tutte le fasi riguardanti la concezione e lo sviluppo dei nuovi prodotti; i meccanismi di collaborazione Internet-based possono essere infatti classificati in base alla fase del processo di apprendimento organizzativo e alla natura del coinvolgimento del cliente (Verona, Prandelli, 2006). Riguardo alla fase del processo di apprendimento, alcuni meccanismi sono associati alla cosiddetta “exploration”, perché maggiormente utilizzati nelle fasi a monte del processo, mentre le attività svolte a valle sono dette di “exploitation”, ovvero di sfruttamento della conoscenza generata.

I meccanismi di coinvolgimento del cliente possono invece focalizzarsi maggiormente sulla reach o sulla richness.

Gli strumenti utilizzati nelle fasi a monte sono:

  • suggestion box, ovvero aree dedicate ai suggerimenti dei clienti rispetto a determinati argomenti;
  • customer advisory panel, che permettono di monitorare in maniera costante le abitudini di una determinata tipologia di consumatori;
  • comunità virtuali, luoghi in cui gruppi consumatori tendono a ritrovarsi per condividere idee, valori, passioni;
  • marketplace per l’innovazione Internet-based, volti ad aggregare comunità di esperti e a consentire la risoluzione di problemi specifici (Sawhney, Prandelli, Verona, 2003);
  • questionari on line;
  • concept lab, costituiti ad hoc dall’azienda per testare le reazioni dei consumatori riguardo ai nuovi prodotti attualmente in via di sviluppo;
  • listening in, attività che permette di registrare ed analizzare le informazioni scambiate fra singoli utenti ed esperti virtuali, che aiutano i consumatori a identificare i concetti di prodotto che meglio incontrano i loro bisogni (Urban, Hauser, 2004);
  • servizi di market intelligence, in grado di monitorare blog, siti Web e bulletin board, al fine di intercettare le nuove tendenze nel comportamento dei consumatori;
  • applicazioni Web-based della conjoint analysis.

Gli strumenti più utilizzati nella fase a valle sono:

  • toolkit per l’innovazione dell’utente, ovvero insiemi coordinati di strumenti user-friendly per la configurazione di nuovi prodotti (von Hippel, 1994);
  • i meccanismi Open Source (von Krogh, von Hippel, 2003);
  • il beta-testing, grazie al quale è possibile testare i prodotti (molto spesso si tratta di software) presso un pubblico ristretto, prima del lancio sul mercato;
  • la mass customization dei prodotti, strategia produttiva che permette il soddisfacimento delle esigenze individuali dei clienti, preservando l’efficienza della produzione di massa;
  • le comunità virtuali.

Tabella 1.1: mappatura dei meccanismi di collaborazione Web-based

Fasi a monte

Fasi a valle

Collaborazione profonda (alta richness)

-Suggestion box

-Advisory panel

-Comunità virtuali

-Mercati delle idee sul web

-Information Pump

-Toolkit per l’innovazione dell’utente

-Meccanismi Open Source

-Mercati dei brevetti sul Web

Collaborazione

ampia (alta reach)

-Indagini on line

-Servizi di market intelligence

-Conjoint analysis sul Web

-Tecniche di listening in

-Mass customization del prodotto

-Prototipazione sul Web

-Virtual product testing

-Virtual market testing

Fonte: Collaborative innovation, Verona, Prandelli, 2006.

Le tecniche sopra citate influenzano anche l’organizzazione dell’innovazione. Secondo la classificazione proposta da Verona e Prandelli, i vari modelli di organizzazione possono essere descritti tramite l’incrocio di due dimensioni distinte: la forma di governance e la natura della collaborazione. La forma può essere firm-centric oppure market-centric, a seconda che il protagonista del processo innovativo sia l’impresa o il mercato. La natura della collaborazione invece può essere individuale, nel caso in cui l’azienda collabori con gli attori all’interno del mercato (clienti, fornitori, partner), oppure l’approccio può essere comunitario, qualora il network di relazioni coinvolga differenti attori.

Incrociando le due dimensioni, si ottiene la matrice rappresentata nella Tabella 1, che individua quattro meccanismi per l’innovazione distribuita:

  • co-creazione del valore;
  • comunità di creazione;
  • virtual knowledge broker;
  • sistemi open-source.

Tabella 1.2: una classificazione delle forme distribuite di innovazione

Governance firm centric

Governance market centric

Collaborazione individuale

Co-creazione del valore

Virtual knowledge broker

Collaborazione community-based

Comunità di creazione

Sistemi Open Source

Fonte: Collaborative innovation, (Verona, Prandelli, 2006).

Il modello della co-creazione del valore si basa sull’idea che l’azienda debba lavorare con i clienti e non per i clienti, co-creando valore con loro, utilizzando le loro competenze e intuizioni (Prahalad, Ramaswamy, 2004). Per i sostenitori di questo approccio, bisogna però distinguere tra contributo e cooperazione, ovvero fra la co-creazione dell’offerta in senso stretto o la co-creazione dell’esperienza attraverso il coinvolgimento dei consumatori. Secondo un altro studioso, Eric von Hippel, va inoltre distinta la co-creazione con consumatori leader dalla co-creazione di massa. Dall’incrocio delle due dimensioni si possono ottenere quattro possibili strategie di co-creazione:

  • co-innovazione: coinvolgimento di leader o comunità di utilizzatori nella progettazione di un nuovo bene o servizio;
  • co-promozione: coinvolgimento di consumatori mediante concorsi alla produzione di contenuti a carattere pubblicitario (video, immagini ecc.);
  • co-produzione: modalità tramite la quale il consumatore partecipa attivamente alla personalizzazione dell’offerta del prodotto, forme di self-serving;
  • co-immaginazione: interazione quotidiana tra l’azienda e le comunità di appassionati, che coinvolge le persone e le stimola a raccontare la propria esperienza con il prodotto o la marca.

Queste possibilità di coinvolgimento offerte ai consumatori da parte delle aziende hanno l’obiettivo di generare il cosiddetto “effetto Hawthorne”7, ovvero amplificare al massimo la sensazione di coinvolgimento del consumatore. Infatti, esprimere un’opinione o un consiglio riguardo ad una attributo dell’offerta, per vederla poi realizzata nel prodotto, costituisce spesso un’esperienza impagabile per il cliente.

Il modello community centric è basato invece sull’idea che la conoscenza sia costruita socialmente (Schmitt, 1994; Nonaka, Takeuchi, 1995; con Krogh, Roos, 1995; Goldman, 1999). In questo modello di gestione dell’innovazione, tendono ad assumere un ruolo essenziale le cosiddette comunità di creazione, un modello di governance che si pone a metà strada tra la gerarchia ed il mercato (Sawhney, Prandelli, 2000). Tali comunità, che possono anche essere virtuali, sono particolarmente efficaci quando la nuova conoscenza viene creata incessantemente e rappresenta una risorsa strategica fondamentale.

Un’altra delle possibili forme di distribuzione diffusa di innovazione sono i virtual knowledge broker (VKB), ovvero knowledge broker virtuali, che connettono, ricombinano e trasferiscono conoscenza alle aziende, al fine di facilitare l’innovazione (Hargadon, Sutton, 2000). L’attività dei VKB è caratterizzata da quattro processi fondamentali (Verona, Prandelli, 2006):

  • accesso al network;
  • assorbimento della conoscenza;
  • integrazione della conoscenza;
  • implementazione della conoscenza.

Open Source: un modello particolare

È interessante capire come i sistemi Open Source rappresentare un’alternativa ai tradizionali modelli di implementazione dell’innovazione, ovvero il Private Investment Model e il Collective Action Model (von Hippel e von Krogh, 2003).

Il primo presume che l’innovazione sia supportata dall’investimento privato e che i ritorni di tale investimento possano essere appropriati dall’innovatore (Demsetz, 1967). Tale monopolio della conoscenza, detenuto tramite brevetti e copyright, rappresenta una perdita per la società, ma è accettata, perché incentiva gli innovatori ad investire sulla creazione di nuova conoscenza.

Il Collective Action Model viene invece applicato alla fornitura dei beni pubblici, definiti dalla loro natura di non-escludibilità e non-rivalità (Olson, 1967). Il fulcro di questo modello è dato dalla collaborazione tra innovatori e dalla rinuncia al controllo sulla conoscenza da essi creata. Il problema maggiore di questo modello è la possibile carenza di motivazione, per cui risulta importante creare un sistema di incentivazione basato su stimoli diversi (incentivi monetari, reputazione ecc.).

Il modello che scaturisce invece dall’adozione di meccanismi Open Source è una “terza via” all’innovazione, secondo cui chi collabora in un progetto Open Source utilizza le proprie risorse nella creazione di un bene/servizio (molto spesso si tratta di un software), ma rinuncia a rivendicare i classici diritti sulla proprietà intellettuale, per rendere accessibile lo stesso alla stregua di un bene pubblico (von Hippel e von Krogh, 2003). In questo modo, i fondi e i contributi privati sviluppano la conoscenza, che viene resa poi disponibile e fruibile a tutti. Questo sistema, in linea teorica, è in grado di offrire i benefici dei due modelli classici di innovazione. Secondo von Hippel e von Krogh, inoltre, l’assunto secondo il quale l’accesso aperto a innovazioni generate da privati rappresenti una perdita di profitto non è verificata, anzi, la diffusione dell’innovazione, beneficiando degli effetti di rete, può portare ad un guadagno netto. Riguardo al pericolo che i cosiddetti free-riders8 ottengano benefici pari a quelli di chi partecipa attivamente al progetto, von Hippel e von Krogh affermano che chi partecipa attivamente fruisca di benefici intrinseci ed esclusivi, come la reputazione, l’apprendimento, il senso di controllo sull’attività svolta.

Per ovviare alle maggiori criticità di un progetto Open Source, legate principalmente all’attrazione delle risorse umane più competenti e alla loro motivazione, deve essere definito un adeguato sistema di incentivazione. Gli incentivi possono essere di natura economica, sociale o tecnologica. I primi sono corrispettivi monetari, ridotti costi opportunità (possibilità di fruire di un software gratuitamente), ottenimento di un’alta reputazione tra pari (numero di feedback ricevuti e ranking nella comunità di sviluppo), benefici futuri di carriera. I benefici sociali sono legati al divertimento provati nel contribuire al progetto, all’altruismo, al senso di appartenenza alla comunità, alla lotta contro il software proprietario (nel caso dei software). Infine, i benefici di natura tecnologica riguardano motivazioni come l’apprendimento di nuova conoscenza, al godimento dei contributi generati dalla comunità, all’accesso a nuove tecnologie, alla risoluzione di un problema personale.

Anche le imprese hanno numerosi incentivi nell’utilizzo di meccanismi Open Source, come i ridotti costi di transazione, i positivi “effetti di rete”, i cosiddetti fenomeni di “predatory comoditization”9 e l’opportunità di far leva su servizi complementari. Questo accade già in molte imprese che si occupano di implementazione di sistemi informativi basati su tecnologie Open Source10: in questo caso, le fonti di guadagno delle suddette imprese dipendono esclusivamente dalle attività di consulenza, e non dalla vendita delle licenze dei software. Riassumendo, si può notare quanto i processi di gestione dell’innovazione si stiano evolvendo da un approccio gerarchico ad uno sempre più eterarchico. I modelli organizzativi proposti in precedenza non devono però considerarsi come alternativi, ma perfettamente integrabili e complementari.

Per maggiori informazioni in merito alla collaborative innovoation, un testo molto completo è senz’altro “Collaborative innovation. Marketing e organizzazione per i nuovi prodotti” (Verona, Prandelli 2006).

Note:

1)I pionieri sono il segmento di consumatori che acquista la tecnologia in anticipo rispetto al mercato di riferimento. Solitamente rappresentano il 5-10% del mercato stesso.

2)Il laddering è una tecnica tramite la quale l’intervistatore cerca di analizzare i motivi di una scelta d’acquisto, partendo dagli attributi del prodotto che l’hanno determinata, individuando i  benefici percepiti in associazione a tali attributi fino ad arrivare ad identificare i valori terminali dell’individuo che determinano tale comportamento di consumo (Reynolds e Gutman, 1988).

3)L’indice, creato da Martin Fishbein, è basato sul concetto che l’atteggiamento che una persona matura rispetto ad un oggetto è il frutto dell’insieme degli atteggiamenti maturati rispetto ai singoli attributi. Per questo motivo è detto anche “approccio di composizione”.

4)La conjoint analysis risale all’importanza dei singoli attributi del prodotto a partire dai giudizi complessivi sui profili di offerta, per questo viene detta anche “approccio di scomposizione”.

5)Ricchezza delle interazioni e delle informazioni scambiate con i consumatori.

6)Il numero di consumatori coinvolti.

7)Dal nome dell’impianto Western Electric ad Hawtorne, dove nel 1930 è stato osservato per la prima volta questo fenomeno dai ricercatori.

8)Soggetti che sfruttano le competenze generate da altri, invece che portare il loro contributo.

9)Tecnica che permette di azzerare i profitti ottenuti dalla vendita del prodotto per spostarli verso i servizi accessori, come l’assistenza.

10)Come vTiger, Sugar CRM, Open Bravo.

Annunci

Nessun commento

Inizia una nuova conversazione!

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...