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È con sommo piacere che oggi pubblico questo articolo con una intervista a Gian Luca Petrelli, startupper fondatore di “Be My Eye, azienda specializzata in Crowdsourced field audits. Dopo una breve introduzione a “Be My Eye” troverete la sua intervista, concessa in esclusiva per The Big Cloud Project!

Introduzione a Be My Eye

Ho diversi amici che lavorano per imprese che operano nella grande distribuzione e sono rimasto colpito quando ho scoperto che è una prassi consolidata e diffusa che queste imprese assumano dei laureati o addirittura delle società specializzate (con costi altissimi!) per effettuare delle semplici operazioni di store checking, in cui – il più delle volte – viene chiesto di effettuare controlli sul rispetto dei termini contrattuali.

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Quando ho sentito parlare della start-up italiana “Be My Eye” ho potuto apprendere che finalmente qualcuno aveva avuto l’ottima idea di fornire un sistema più efficiente ed economico di quello che molte aziende utilizzano tutt’ora.

“Be My Eye” è infatti un servizio in crowdsourcing per le aziende che desiderano effettuare diverse operazioni su punti vendita dei clienti:

  • Controllo negozi per prodotti, merchandising e concorrenti;
  • Mystery shopping;
  • Fotografie e video per il settore immobiliare;
  • Ispezione della segnaletica stradale;
  • Controllo affissioni pubblicitarie;
  • Fotografie e video di eventi pubblici

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Il modello grazie al quale “Be My Eye” si è sviluppata è molto semplice: le aziende si iscrivono alla piattaforma e postano dei “Jobs”, ovvero delle offerte di lavoro (scattare una fotografia del prodotto X nel punto vendita Y della città Z, ad esempio) e allo stesso tempo, gli “Eye” (ovvero le persone iscritte al servizio) presenti sul territorio possono visualizzare il “Job” sulla loro applicazione per smartphone, decidendo di farsene carico.

Ovviamente per gli “Eye” è prevista una ricompensa, che solitamente è di circa 5 euro. Per ora “gli occhi” sono circa 3500 e di solito hanno un’età compresa tra i 18 e i 48 anni. Per alcuni è solo un divertimento e un modo per guadagnare piccole somme di denaro, ma ci sono persone particolarmente attive che riescono a ricavare anche 600 euro al mese.

Per quanto riguarda le aziende invece, una volta redatto il brief e pubblicata la richiesta sulla piattaforma si tratto solo di attendere e di ricevere i dati, che vengono aggregati in tempo reale in una tabella excel.

Il meccanismo sta di fatto rivoluzionando il modo in cui venivano svolte queste attività in passato. Non solo per ragioni legate ai prezzi competitivi, ma perché il sistema (tramite diverse procedure, come il “check-in” via GPS) garantisce la qualità e l’immediatezza dei risultati. Questi possono essere consultati in tempo reale, fattore che permette reazioni immediate da parte dell’azienda qualora gli “Eye” rilevino dei problemi.

Be My Eye è uno dei pochi esempi di successo della febbre da start-up nostrana: il fondatore prevede un 2013 con ricavi pari a 2 milioni di euro, con un piano di internazionalizzazione che porterà il servizio in Francia, Spagna, Regno Unito, Germania e Svizzera.

Di seguito potete leggere l’intervista concessa in esclusiva dal fondatore di Be My Eye a The Big Cloud Project.

Intervista a Gian Luca Petrelli, CEO e fondatore di “Be My Eye”.

Gian Luca PETRELLI-BEMYEYE

1. Tutti gli startupper di successo hanno una “formula segreta”. Qual è la vostra? Quale ritiene che sia stato il fattore determinante che ha portato una grande idea ad un grande successo?

Beh, una premessa è d’obbligo: siamo online da pochi mesi per cui è prematuro parlare di successo. Le premesse comunque ci sono. In questo momento oltre 7000 privati cittadini hanno scelto di lavorare per noi tramite la nostra app e diversi grandi brand hanno iniziato ad utilizzare il servizio. Molti altri stanno iniziando a testarlo. Permettiamo loro di fare ciò che non è mai stato possibile: controllare migliaia di punti vendita in poche ore. 
Se quella di BeMyEye è una formula, la svelo volentieri. Il primo ingrediente è senza dubbio la value proposition: soddisfiamo un bisogno concreto delle aziende meglio di quanto possa essere fatto senza di noi. Il secondo ingrediente è la qualità delle persone. Ogni prodotto o servizio è la sintesi di tutti coloro che hanno contribuito a crearlo. In BeMyEye non solo abbiamo un team di tecnici geniali ma da poco anche dei manager competenti che arrivano dall’industria delle ricerche di mercato e delle attività in-store. Ogni persona che arriva in BeMyEye dopo una lunga selezione, contribuisce a migliorare nostro servizio. Il terzo ingrediente sono le risorse economiche: senza il supporto del fondo che ci finanzia,  360 Capital Partners, non avremmo mai potuto mettere insieme persone tanto in gamba. Il quarto ingrediente è la forza di volontà che da due anni ci fa lavorare giorno e notte, week end inclusi. Siamo presuntuosamente convinti di fare qualcosa di bello. Un giorno un ragazzino indiano guadagnerà col suo telefono per essersi recato a fotografare un paio di vetrine e un’azienda dall’altro capo del mondo avrà ottenuto quell’informazione in poche ore da decine di migliaia di negozi. Ne vale la pena.       

2. Quanto è difficile essere imprenditori in Italia nel 2013, in una scala da 1 a 10?

Se si parla dell’impresa che inizia da zero, credo sia difficile ovunque. L’Italia, di suo, ci aggiunge comunque un bel carico. Da un lato la quasi impossibilità a partire a meno che l’imprenditore non ci metta tutto il denaro necessario, dall’altro una marea di adempimenti e balzelli a cui star dietro perdendo tempo prezioso. Se si aggiunge l’avversione al rischio degli Italiani, che rende difficile ottenere la fiducia degli stakeholder, credo che in quella scala da 1 a 10 l’Italia si meriti un 8.

3. Il modello di business di “Be My Eye” è fantastico, ma è facilmente replicabile. Come pensate di difendere il vostro vantaggio competitivo nei confronti dei potenziali entranti?

I nuovi entranti arriveranno di sicuro ed è giusto così. Dovranno però fare molta strada per costruire un oggetto sofisticato come quello che BeMyEye ha oggi. Quando vi saranno arrivati, l’auspicio è che noi si sarà ancora un passo avanti a loro. La nostra difesa sarà quella di rimanere un’azienda a fortissima anima ingegneristica per poter continuare ad offrire il prodotto migliore.

4. Progettare una piattaforma per il crowdsourcing non è compito semplice a livello tecnologico. La vostra, peraltro, ha un alto livello di complessità. Quanto è stato difficile progettarne una stabile ed affidabile? Quanto tempo ha richiesto il suo sviluppo?

La piattaforma di BeMyEye è davvero complessa. L’app in mano ai nostri Eye e il sito utilizzato dalle aziende sono solo due tessere di un puzzle più grande. La difficoltà è stata quella di non avere termini di paragone quando abbiamo iniziato. Inizialmente volevamo fare più cose di quelle che facciamo oggi e abbiamo impiegato 11 mesi per creare una prima versione e andare online in beta. Poi ci siamo resi conto di dover abbandonare alcune funzionalità e concentrarci su altre che sono state fatte evolvere mano a mano che ascoltavamo le esigenze dei clienti e i suggerimenti dei nostri Eye. E’ stato un “learning-by-doing” fatto di errori, ripensamenti e, per fortuna, anche di intuizioni giuste. E’ come se avessimo voluto costruire un’automobile senza averne mai vista una. L’abbiamo inizialmente fatta con tre ruote, poi messa in strada e capito che era meglio metterci la quarta. Oggi la nostra auto gira nel mondo reale, utilizzata da persone reali, e non passa giorno senza che qualcuno ci dica che mancano i fari, manca il clacson, ci vuole uno specchietto e così via. La nostra routine è fatta di terribili emergenze!

5. Immagino che, quando fate una presentazione alla tipica impresa italiana vi capiti di essere guardati con sospetto, soprattutto quando parlate di crowdsourcing. Quali sono le reazioni che mediamente rilevate quando dovete vendere il vostro servizio?

Al contrario! Di solito la prima reazione è entusiasta. Il problema sono i tempi molto lunghi per tradurre quell’entusiasmo iniziale in un progetto concreto. Vi sono diverse persone all’interno dell’azienda che dovranno essere coinvolte e questo richiede del tempo.

6. Crowdsourcing e Marketing. Come molti studiosi credo che oggi i marketing managers debbano confrontarsi con la quinta P del marketing mix, ovvero “People”. Che importanza ha questa leva nelle vostre strategie di marketing?

Sino non molto tempo fa la comunicazione riguardante un brand era a senso univoco. Oggi possono scaturire delle vere e proprie sommosse popolari sui social network contro un brand che abbia commesso un passo falso. Allo stesso modo una buona operazione online può diffondere la conoscenza di un prodotto con un investimento piccolissimo. Questa liquidità e viralità delle opinioni c’è a prescindere dalla volontà dell’azienda. Per chi abbia a che fare con il grande pubblico sarebbe folle pensare di non gestire quel fiume di opinioni online.
Il nostro è un caso strano. Siamo forse il primo esempio di di C2B e abbiamo quindi due canali di comunicazione ben distinti. Il primo verso le aziende, il secondo verso i nostri Eye. In particolare nei confronti degli Eye la nostra reputation è fondamentale. Sono i nostri fornitori ma li trattiamo come clienti. Rispondiamo in tempi rapidissimi quando ci fanno domande e cerchiamo di aiutarli in tutti i modi. Quando reclutiamo nuove persone non vogliamo essere confusi con quelle cose del tipo “guadagna da casa 5000 euro al mese!”. Chi viene a sapere del servizio leggerà le opinioni degli Eye esistenti e saranno loro a convincerlo. La quinta “P” è vitale anche per noi.

7. Il Crowdsourcing può rappresentare una risorsa, ma a volte si può trasformare in un boomerang. Qual è il segreto per “controllare” la folla, estrarne il meglio e creare un modello vincente?

Ci sono tipologie molto diverse di crodwsourcing. Solo per citare alcuni esempi ci sono i piccoli lavori ripetitivi di Amazon Turk da fare online e pagati qualche cent, il contributo gratuito per le elaborazioni matematiche assegnate a computer di privati, le operazioni di marketing per chiedere alla folla quale colore dare al prossimo prodotto. E poi c’è quello che facciamo noi e che chiamiamo “Crowdsourced field audits”, una metodologia con dinamiche e difficoltà tutte sue. Si tratta di esempi di crowdsourcing molto diversi tra di loro ma che hanno tutti un denominatore comune: ciò che produce la folla deve passare da procedure guidate, controlli automatici, incentivi e disincentivi altrimenti il risultato sarà spazzatura. Si immagini un grande imbuto con diversi filtri attraverso il quale passa il lavoro di emeriti sconosciuti. Alla fine dell’imbuto ci siamo noi ad accettare o eventualmente rifiutare i risultati. Progettare il nostro imbuto ha richiesto del tempo e ora accettiamo il 95% dei lavori. Per qualsiasi tipologia di crowdsourcing è quell’imbuto della qualità a fare la differenza.

8. Come ci si sente ad iniziare un’attività il cui successo dipende esclusivamente dal contributo che migliaia di persone daranno (o non daranno)?

Elettrizzante. La nostra è una sfida doppia. Se un’azienda normale sopravvive solo se continua a dare un valore ai suoi clienti, noi – oltre a quello stesso vincolo – dovremo continuare ad offrire un valore ai nostri fornitori. 

9. Come vorrebbe che fosse “Be My Eye” tra 5 anni?

Fra tre anni vogliamo diventare leader in Europa di quello che crediamo essere l’emergente mercato dei “crowdsourced field audits”. Fra cinque anni l’ambizione è quella di essere presenti in molti paesi emergenti. L’utilità di questa metodologia è tanto maggiore quanto più lontano permette di vedere. Quando arriveremo a far guadagnare quel ragazzino indiano sarà un gran giorno.

Ringrazio Gian Luca Petrelli e la signora Jenny Giuliani dell’ufficio stampa per la gentilezza e la professionalità, auguro a entrambi un grande in bocca al lupo!

A presto,

Massimiliano

Tutti i marketers lo sanno, stiamo vivendo una fase in cui il marketing si sta trasformando. Oggigiorno molte strategie si basano sul coinvolgimento dei consumatori a vari livelli, e non più sulla semplice trasmissione di un messaggio attraverso gli strumenti classici. Le ragioni di questo cambiamento sono ben note, e possono essere ricondotte alle mutate abitudini di consumo delle persone e alle nuove possibilità di interazione offerte dalla tecnologia. Non parlerò ulteriormente di queste tematiche, di cui potete trovare i dovuti approfondimenti leggendo il saggio “Marketing non convenzionale“, presente sul blog.

Tra gli studiosi sta sempre più prendendo piede una filosofia chiamata “Open Marketing”, ovvero un approccio per affrontare al meglio i mercati 2.0. Se, come è risaputo, i mercati sono conversazioni, alcuni studiosi affermano che il marketing possa trovare utili ispirazioni dal movimento Open Source, storicamente pervaso da concetti come collaborazione, dialogo e confronto. Le comunità legate a progetti Open Source sono stati infatti i primi casi in cui si è evidenziata la potenza dei meccanismi partecipativi.
Ecco di seguito qualche spunto su cui riflettere qualora vogliate considerare di adottare un “approccio Open” nelle vostre strategie di marketing:

  1. Andate al di là di un semplice coinvolgimento: oggi i consumatori sono interessati ad una interazione con i brand proprio come i programmatori di software Open sono interessati a contribuire alla scrittura del codice dei software. In poche parole, i consumatori vogliono contribuire allo sviluppo dei brand che amano in maniera sostanziale. Vogliono essere al centro dello sviluppo dei nuovi profotti, vogliono testare i prototipi ecc. Dare a questi soggetti una possibilità di partecipazione significa avere dei potenti alleati.
  2. Create una comunità e sfruttatela come un volano per crescere: dopo aver coinvolto i fan più sfegatati, si potrebbe dar loro un certo margine di autonomia per costruire un proprio seguito. Così facendo si creerebbe una comunità attiva e vitale, in grado di portare creatività e valore aggiunto al vostro brand.
  3. Ascoltate prima di parlare: dovrebbe essere una regola d’oro del marketing, ma troppo spesso le aziende si preoccupano di parlare prima ancora di aver capito cosa il mondo pensa di loro. Anche in questo caso un’utile ispirazione può giungere dai meccanismi Open Source, in cui la comunicazione tra le persone coinvolte in specifici progetti è continua e supportata da strumenti ben definiti (newsgroup, mailing lists, forum ecc.). Per le aziende iniziare ad ascoltare è semplice: basta monitorare i social media ed il Web facendo delle semplici ricerche su Google. Per esigenze più avanzate, inoltre, esistono strumenti specifici per monitorare il “sentiment” del mercato.
  4. Siate “umani”: i comunicati stampa e le pubbliche relazioni, soprattutto se gestite “alla vecchia maniera”, possono suonare impersonali alle orecchie dei consumatori. La voce del top management potrebbe dare un tono più “umano” e reale, sottolineando che l’azienda è un’entità composta da persone e non un soggetto astratto.
  5. Siate comprensivi e professionali: l’interazione e il coinvolgimento possono presentare dei rischi per l’impresa. Esporsi significa essere vulnerabili a critiche, fenomeni di boicottaggio o diffamazione. Queste problematiche vanno però trattate con calma, moderazione e comprensione, pena il rischio di essere trascinati in una spirali controproducente. Rispondere alle critiche con messaggi istituzionali è sconsigliabile; soprattutto in casi gravi è meglio che i responsabili della customer care si firmino e agiscano in maniera repentina ma professionale a problematiche simili.
  6. Rompete gli schemi: le maggiori barriere all’adozione di una “filosofia open” sono mentali. Aprendo la propria mente si possono aprire più facilmente anche le barriere aziendali. Il mondo esterno, infondo, non è così pericoloso come sembra, soprattutto se si è consci di come si possono cogliere le opportunità che ha da offrire.

Pare che dopo il Marketing Relazionale ci si stia muovendo verso l’Open Marketing, che è un approccio ancora del tutto relegato allo status di “filosofia”, perché non gode tuttora di una base teorica, forse anche per la velocità con cui queste tecniche stanno rivoluzionando il modo di concepire il marketing.

Fonte: What is Open Marketing?

A presto,

Massimiliano

Il caso della console Ouya sta interessando da mesi diverse categorie di appassionati, diventando una storia di interesse per i cultori dei sistemi Open Source, del Crowdsourcing, del Crowdfunding e del Marketing, per non citare tutti gli appassionati dei gadget tecnologici, quei “pionieri” che per le aziende ormai rappresentano una delle risorse principali per penetrare i propri mercati obiettivo.

La console Ouya, se ancora non ne avete sentito parlare, è un piccolo cubo che utilizza come sistema operativo Android e che principalmente svolge la funzione di console per la TV, proprio come le classiche Playstation e Nintendo. La console può però svolgere anche altre funzioni, come riprodurre contenuti multimediali e connettersi con WebTV e presenta, inoltre, una connettività e caratteristiche hardware di ottimo livello. Il team dietro alla console ha saputo concentrare tutta questa potenza in una piccola scatola dal design e dal prezzo accattivante. Per ottenere una Ouya, infatti, si dovranno spendere solamente 99 dollari. Un prezzo modesto, soprattutto considerando il costo limitato dei tanti giochi presenti sulla piattaforma Android.

Grande successo o possibile fallimento?

Le caratteristiche tecnico-fisiche del prodotto non sono le uniche che rendono Ouya un caso interessante. Ouya si è guadagnata la sua fama grazie alla campagna-record di crowdfunding svolta sulla ben nota piattaforma Kickstarter. Con più di 8,5 milioni di dollari raccolti, entra di diritto tra i progetti di maggior successo finanziati tramite crowdfunding, tanto che la stampa specializzata si è persino chiesta se questa enorme quantità di finanziamenti raccolti non si possa trasformare in un boomerang, vista la grande quantitadà di ordini che il team dietro Ouya ha ricevuto grazie a Kickstarter. In effetti, anche la rivista Forbes, in un recente articolo, ha rimarcato le innumerevoli criticità che il team dovrà affrontare per consegnare a tutti i backers una Ouya nelle modalità e nei tempi promessi. Il team di Ouya, dal canto suo, ha sempre risposto con chiarezza ai critici e agli scettici, comunicando sempre in maniera puntuale le fasi di sviluppo del progetto. Come ben ricordato da Julie Uhrman, CEO di Ouya, il Crowdfunding è un meccanismo basato sulla fiducia, e Ouya, posizionandosi come un prodotto radicalmente innovativo (quindi ad elevata complessità e rischio percepito per il consumatore), non può che avere come obiettivo quello di costruire, in prima istanza, una forte brand trust. Gli errori non sono consentiti quindi, ma aldilà dei protagonisti, anche tutti coloro che si interessano di Crowdfunding stanno ora osservando il caso, aspettando di vedere se Ouya rappresenterà l’ennesimo successo o il primo grande fallimento di Kickstarter.

Quando Marketing fa rima con Hacking

Si era già potuto notare, nell’articolo riguardante il lancio di Pebble Watch, quanto le strategie di marketing non convenzionale giochino un ruolo di rilievo nel lancio di prodotti mediante approcci quali Crowdfunding e Crowdsourcing. Ouya è interessante anche perché non solo utilizza un sistema Open Source, ma anche perché permetterà, anzi, incoraggerà i propri utenti più esperti a smontare la console per modificarla o potenziarla. L’hacking della console non inficerà infatti la garanzia, che rimarrà intatta nonostante gli interventi dei più “smanettoni”. Ouya, nella sua versione finale, sarà dotata inoltre di un SDK (Software Developer Kit), che darà la possibilità agli sviluppatori amatoriali di creare dei giochi in maniera relativamente semplice. Mosse che differenziano decisamente Ouya dalla concorrenza, da sempre nascosta dietro brevetti e sistemi anti-hacking. La scelta è tesa a colpire, in primis, quella fascia critica di utilizzatori (pionieri ed early adopters) che saranno la testa di ponte per la diffusione della console presso la maggioranza anticipatrice e quella ritardataria. Tutte queste caratteristiche, radicalmente innovative per una console, instilleranno un DNA virale nel prodotto, favorendo la creazione di communities di appassionati ed esperti. Come sostengono gli studiosi di marketing non convenzionale, questa è una strategia volta a creare non solo legami con il brand, ma anche tra utenti e soprattutto tra i makers, gli hackers e gli sviluppatori amatoriali di giochi per console che decideranno di acquistare Ouya. In effetti, la scelta di favorire l’hacking pare perfetta per questo tipo di console, specialmente perché rivolta ad un target che da sempre ha dimostrato una grande fantasia e creatività, nonché una precisa volontà di condividere le proprie creazioni. Un’altra decisione tesa ad una veloce penetrazione del mercato è che i giochi, anche quelli a pagamento, saranno disponibili nella modalità free-to-play. Ciò permetterà ai giocatori di provare qualsiasi gioco prima di comprarlo, oppure di scaricarlo e di decidere di comprare espansioni, armi o altri add-on, sulla falsariga dei giochi scaricabili su Android e iOS. Anche questa caratteristica, comunque, rappresenta un inedito per una console “da tavolo”.

La triplice sfida

Ouya attualmente si trova di fronte a diverse sfide. La prima riguarda il concetto stesso di console da televisione. In un mondo che si sta muovendo sempre più verso l’utilizzo (anche videoludico) di periferiche portatili (tablets e smartphones in primis), alcuni addetti ai lavori ritengono che lanciare una console di questo tipo sul mercato sia una scelta azzardata. A mio avviso l’obiezione è legittima, ma sono certo che nei piani del CEO di Ouya non ci sarà solo una console, ma probabilmente una linea di prodotti pensati sulla falsariga della console originaria. Non da ultimo, altri dubbi riguardano la capacità della start-up californiana di penetrare un mercato già maturo e presidiato prepotentemente da colossi come Sony e Nintendo. Per alcuni, a conti fatti, 99 dollari per console sono un prezzo che non consentirà margini tali da sostenere il prodotto in un mercato così difficile e che, allo stesso modo, i margini dei giochi che saranno scaricabili dallo store saranno troppo ridotti per permettere ad Ouya di creare grattacapi ai big players. Infine, anche produttori come Samsung (forti della propria expertise sulla piattaforma Android) potrebbero inserirsi nel mercato con una console tutta loro, con un prezzo inferiore ad Ouya o con caratteristiche hardware migliori.

Nonostante tutto, la console Ouya rimane un caso interessante non solo per la sua natura “Open”, non solo perché il suo management sta adottando strategie di marketing particolarmente creative, ma anche perché ci troviamo di fronte ad un prodotto che ha la possibilità di dimostrare quanto il Crowdfunding, condito da adeguate strategie di marketing, possa essere uno strumento sufficientemente potente da sfidare multinazionali che presidiano da anni un mercato maturo. A questo proposito sarà interessante seguire le prossime mosse del team di Ouya, soprattutto riguardo ai tempi e ai modi in cui riusciranno a soddisfare la domanda iniziale e sostenere una successiva penetrazione del mercato. Se Ouya riuscirà ad adempiere ai suoi impegni e stimolare velocemente la creazione di comunità di appassionati intorno al prodotto, facendo contestualmente crescere il proprio brand, avrà buone possibilità di sfidare (e forse diventare essa stessa) un big player nel settore del gaming.

Per chi volesse approfondire l’argomento, segnalo due interessanti articoli di Forbes a riguardo:

Articolo 1: With Ouya’s Kickstarter Funded, What Should Its ‘Investors’ Expect?

Articolo 2: This Is Ouya’s Fatal Flaw

A presto,

Massimiliano

Ecco un caso che gli appassionati di marketing apprezzeranno certamente: si tratta di “Heineken Ideas Brewery”, una piattaforma di Open Innovation lanciata dal famoso brand olandese per sostenere l’innovazione di un prodotto, la birra non artigianale, che ormai può considerarsi quasi una commodity. Se pensiamo infatti a brand simili ad Heineken, le innovazioni introdotte negli ultimi anni sono tutt’altro che numerose, con investimenti che si sono focalizzati specialmente in comunicazione di tipo convenzionale e sponsorizzazioni.

Un mercato sempre più competitivo

Se da un lato i consumatori sono sempre più impermeabili alla comunicazione convenzionale, dall’altro, i grandi produttori di birra hanno recentemente dovuto fare i conti con i tanti birrifici artigianali entrati sul mercato negli ultimi anni, i quali hanno dimostrato di muoversi molto bene sia nel campo del marketing che dell’innovazione. Inoltre, questi produttori sono stati dei pionieri sia nel campo dell’Open Innovation che del Crowdsourcing e la birra è stata uno dei primi prodotti ad ottenere dei successi grazie a progetti di questo tipo. Sono innumerevoli, infatti, i casi in cui birrifici artigianali hanno collaborato con community di esperti ed appassionati di birra per affinare le proprie ricette, introdurre prodotti nuovi o integrare e perfezionare la propria offerta. Questi piccoli produttori, spesso già ben inseriti come influencers nelle predette comunità, hanno presto saputo creare engagement ed instaurare una proficua relazione con i consumatori di birra artigianale, un segmento peraltro particolarmente smaliziato e attento a tutte le innovazioni che vengono introdotte sul mercato.

Il funzionamento della piattaforma

Tornando a parlare della birra prodotta su scala industriale, in un contesto in cui la comunicazione mono-direzionale è prevalente, Heineken ha iniziato un percorso che punta al coinvolgimento dei fan del marchio nella gestione dell’innovazione dei prodotti e delle pratiche riguardanti il loro consumo. Ideas Brewery è una piattaforma tramite la quale, previa registrazione, gli utenti possono postare le proprie idee per proporre delle innovazioni, a seconda dei contest lanciati dall’impresa. Il sistema funziona come ogni classica piattaforma di Crowdsourcing, in cui le idee vengono prima presentate e poi votate dalla community, la quale decreterà i vincitori del concorso. In questa iniziativa di Heineken è forte anche la componente social: ovviamente, per ottenere più voti si è incentivati a condividere la propria idea su Facebook e Twitter presso le proprie cerchie.
Attualmente, il contest introdotto da Heineken chiede ai propri fan di trovare idee per innovare il modo di consumare la birra alla spina, mentre quello precedente chiedeva di ideare nuovi packaging ecosostenibili. Fino ad ora quindi, le innovazioni non riguardano la formula della birra o l’introduzione di nuove ricette per nuovi prodotti, ma solo elementi accessori dell’offerta di Henieken. Alcune idee possono certamente essere considerate folli o divertenti, ma altre sono interessanti ed ingegnose, eccone alcuni esempi:

Gli obiettivi dell’iniziativa

Una delle motivazioni (anche se a mio avviso non la principale) per cui Heineken ha introdotto “Ideas Brewery” è trovare nuove idee a costi relativamente contenuti: questaè una delle classiche prerogative dei sistemi di Open Innovation, nonché una delle ragioni principali per cui vengono sempre più spesso introdotti progetti analoghi a quello del produttore di birra olandese. Nonostante ciò, gli studiosi di marketing hanno presto capito quanto il valore partecipativo possa influire positivamente su innumerevoli aspetti legati allo sviluppo ed al consumo dei prodotti.

Da questo punto di vista, gli obiettivi che la funzione marketing di Heineken potrà raggiungere tramite questo progetto sono:

  • Capire ed anticipare i trend del mercato grazie al meccanismo dei contest
  • Instaurare un dialogo e valorizzare i contributi dei propri evangelizzatori
  • Ottenere brand awareness
  • Creare brand fidelity e lovemark
  • Differenziare la percezione del proprio brand rispetto alla concorrenza (iniziative di questo genere aumentano la percezione, specialmente presso i giovani consumatori, di Heineken come brand “innovatore”).
  • Innescare meccanismi virali grazie ai social network, con un notevole risparmio di costi in comunicazione.

Se gli storici produttori di birra che competono sul mercato si sono fermati al lancio di pagine Facebook e strategie basate su Social Media, Heineken ha avuto il merito di andare aldilà degli strumenti che vengono utilizzati (spesso senza alcuna originalità) da tutti i maggiori brand. Sono curioso di capire come risponderanno i competitor di Heineken ad una iniziativa così innovativa. Certamente, “Ideas Brewery” sta spostando l’asticella del confronto un pò più in alto, in un mercato in cui non è così frequente apprezzare innovazioni così sofisticate, anche a livello di marketing.

A presto,

Massimiliano

Oggi vi parlo con piacere di una neonata start-up italiana. L’idea è stata di Davide Scomparin, designer pluripremiato che ha unito la passione per il design industriale al suo spirito imprenditoriale creando Desall, una piattaforma di crowdsourcing che ha l’obbiettivo di connettere le aziende con una comunità di creativi e designer da tutto il mondo. Desall fornisce una piattaforma che non solo è un punto di incontro tra aziende e designer, ma anche tra i designer stessi, grazie alla quale i talenti possono ottenere feedback e consigli dalla comunità. La giovene start-up è stata incubata presso H-Farm, il noto venture-incubator che opera a livello internazionale, ed è uscita da poche settimane dallo stato di “beta”.

Il funzionamento di Desall è analogo a qualsiasi piattaforma di crowdsourcing: entrambe le parti, domanda (di design) e offerta hanno mutui benefici nel ricorrere ad essa. Le aziende potranno accedere ad una comunità di designer e ottenere un risparmio di tempo e denaro, nonché una varietà di opzioni che difficilmente avrebbero a disposizione se ricorressero a metodi convenzionali. Dall’altra parte, come incentivo per i partecipanti, c’è un sistema di contest dove il cliente, a fronte del pagamento di una fee a Desall, può mettere una posta in palio ai designer che proporranno il miglior progetto. L’azienda cliente dovrà inoltre riconoscere delle royalties al designer e alla piattaforma nel caso della commercializzazione di un prodotto sviluppato all’interno della community di Desall.

La start-up sta costruendo giorno dopo giorno la sua comunità di designer, grazie anche a partnership con importanti attori del settore, tra i quali figura anche l’italiano Youngdesigner.it, piattaforma che raccoglie le idee dei designer italiani under 35.

Il team di Desall sta lavorando alacremente per trovare nuove partnership, reclutare nuovi talenti e trovare nuovi clienti. Attualmente sul sito della start-up figurano tre progetti, ma grazie anche all’ottimo lavoro a livello di comunicazione e di PR che l’azienda sta svolgendo sono sicuro che presto altre aziende faranno uso di questo ingegnoso metodo per trovare soluzioni creative nel campo del design industriale. Intanto, i meccanismi virali propri dei modelli fondati sul crowdsourcing si stanno già mettendo in moto: la start-up può già vantare una nutrita comunità di designer a caccia di progetti tramite i quali dimostrare il proprio talento.

Desall è un progetto intrigante, che può vantare di essere la prima ed unica piattaforma di crowdsourcing del suo genere. Credo che il suo successo dipenderà dal fatto di attrarre presto clienti o progetti con un alta visibilità, nonché dal saper creare un meccanismo in cui i designer migliori possano distinguersi anche all’interno della comunità. Del resto, la “fama” presso un determinato network professionale è da sempre un importante incentivo per comunità di questo genere. 

Auguro un “in bocca al lupo” al team di Desall e ringrazio Davide per la segnalazione.

A presto,

Massimiliano

Poco tempo fa ho avuto il piacere di guardare “Life in a Day”, un film-documentario riguardante la vita sulla Terra in un giorno normale (il 24 luglio 2010). Il film non è solo interessante dal punto di vista antropologico-culturale, ma può essere considerato un “unicum” perché è stato definito come il primo social movie della storia. Life in a Day è infatti stato girato con il contributo di migliaia di videoamatori di tutto il mondo. Il film è stato prodotto da Ridley Scott, che ha selezionato uno dei migliori registi di documentari del mondo (Kevin MacDonald) per montare i contributi dei videoamatori, calcolati in 4.500 ore totali, provenienti da più di 80.000 persone da 140 nazioni.

Il film, che su IMDB ha ottenuto un rating di 7.7, ha fatto leva sul crowdosurcing, sfruttando Youtube come piattaforma, per raccogliere i contributi di tutti i partecipanti al progetto. Un lavoro titanico per i tecnici, che hanno dovuto selezionare e montare i vari spezzoni, ma che nonostante tutto ha prodotto un film dall’ottimo successo. Mentre sto scrivendo infatti, il documentario (visibile liberamente tramite Youtube) ha ottenuto più di cinque milioni di visualizzazioni.

Se volete maggiori informazioni riguardo a “Life in a Day”, vi consiglio di visitare la pagina su Wikipedia a riguardo.

Il film invece è visualizzabile tramite questa pagina di Youtube.

A presto,

Massimiliano

Number of CFPs, 2012, Crowdsourcing.org

Come tutti gli studiosi di innovazione e di discipline aziendali avranno potuto notare, il 2011 è stato un anno ricco di successi e di crescenti investimenti per le imprese che utilizzano come approcci Crowdsouring e Open Innovation. Il 2012 non promette di meno, vista la vera e propria “esplosione” del fenomeno a livello mondiale. Tale crescita non sembra comunque volersi fermare, visto che le previsioni, soprattutto per ciò che concerne la nascita di nuove piattaforme di crowdfunding, fanno ben sperare. Le analisi di questo settore infatti, prevedono che alla fine del 2012 saranno presenti sul mercato più di 530 piattaforme di crowdsourcing (un aumento del 60% rispetto al 2011). Dando un’occhiata alla carta geografica inoltre, ci si può fare un’idea di quanto il Crowd funding sia un fenomeno che sta crescendo capillarmente in ogni angolo del globo.

Tuttavia, tutti i modelli di business legati al “crowd” stanno crescendo. Andiamo quindi a vedere quali sono queste categorie e come sono state sfruttate dalle aziende nell’anno passato. Secondo una recente classificazione del sito www.crowdsourcing.org, le categorie a cui di riferimento sono:

  • Cloud Labour: l’attività consiste nello sfruttamento di una comunità o un pool di esperti virtuale. Il Cloud Labour ha rappresentato l’8% delle attività legate al “crowd” nel 2011.
  • Crowd Funding: approccio che prevede la ricerca di supporto da una moltitudine investitori privati, ottenuto solitamente grazie a piattaforme “ad hoc”. Il crowdfunfing è la seconda tipologia di attività, con il 22%.
  • Open Innovation: i sistemi di innovazione aperta permettono la raccolta di idee e di innovazioni dal “crowd”. Le piattaforme dedicate alla Open Innovation sono  il 10% del totale.
  • Distributed Knowledge: si tratta di sistemi che condensano una conoscenza distribuita all’interno di comunità (solitamente) virtuale. La distributed Knowledge pare essere il modello più popolare, con una percentuale del 37%.
  • Crowd Creativity: il modello consiste nella ricerca di contributi dal valore altamente creativo dal “crowd”. Questo approccio, sempre più diffuso, arriva ad una percentuale del 14%.
  • Altri: gli altri approcci e le altre tipologie di piattaforme compongono, in totale, una percentuale del 9%.

I dati sono visualizzabili anche in un’infografica preparata da crowdsourcing.com.

I metodi per ingaggiare e sfruttare il crowd si moltiplicano di giorno in giorno, così come il numero di progetti. La corsa pare nella sua piena fase di ascesa e, nonostante la “crowdsourcing bubble” sia destinata a scoppiare prima o poi, questi approcci continueranno ad influenzare il marketing, l’innovazione e i modelli di business in generale.

A coloro che desiderino approfondire l’argomento con delle statistiche specifiche sulla crescita del Crowd funding, consiglio questo report proposto dalla società di consulenza Econsultancy.

A presto,

Massimiliano

Progettare una struttura per il crowdosurcing, così come per qualsiasi altra piattaforma che sfrutti le cosiddette “intelligenze collettive”, sembra un’impresa molto più difficile di quanto non sia in realtà.

Navigando sul blog “news.noahraford.com“, ho trovato alcune semplici istruzioni che possono essere utili a chiunque voglia intraprendere un progetto che sfrutti il crowdsourcing o altri approcci all’innovazione/creazione collaborativa. L’articolo è stato scritto dal Dr. Noha Raford, esperto di strategia e studioso di crowdsourcing ed intelligenze collettive.

Il Dr. Raford cita, nel suo articolo, una ricerca svolta dall’autorevole “MIT center for collective intelligence”, che ha pubblicato un interessante report dal titolo ““Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence“, il quale presenta e confronta alcuni illustri casi di applicazione di sistemi per le intelligenze collettive quali Wikipedia, Threadless ed Innocentive. Secondo lo studio del Massachussetts Institute of Technology, questi modelli possono essere applicati in maniera relativamente semplice anche per progetti di portata minore.

Raford chiama questo approccio “MIT approach to collective intelligence”. Eccone i punti chiave.

Scelte strategiche

In primo luogo è bene avere chiari alcuni concetti. Può sembrare pleonastico, ma avere chiari questi punti può essere di importanza cruciale durante la fase di pianificazione e risparmiare dolorose e successive modifiche.

  1. Obiettivi: sono riferiti al risultato che si vuole raggiungere. Si vuole che il crowd “crei” qualcosa o che “decida” qualcosa? Ai “collaboratori” si può richiedere un contributo sostanziale, come quello di inviare un progetto, un design, un’idea, oppure si può domandare di partecipare ad un processo di scelta (es: dovremmo includere questa caratteristica nel prodotto X?)
  2. Incentivi da offrire ai “collaboratori”: benefici psicologici (socializzazione, contributo ad una causa, amore per un brand) e/ o economici.
  3. Struttura e processi necessari a raggiungere gli obiettivi.
  4. Staffing, riferito alle persone necessarie a sostenere la struttura e il modello di business. Ciò si riferisce sia alla gerarchia aziendale che al crowd. In questa fase è bene anche stabilire i compiti e le decisioni delegate alle risorse esterne all’impresa (crowd) e quelle svolte internamente.

Questi quattro punti possono essere visti anche come quattro domande:

  1. Dove dobbiamo arrivare? Cosa vogliamo fare?
  2. Perché qualcuno dovrebbe essere interessato ad aiutarci?
  3. In che modo i partecipanti dovrebbero collaborare?
  4. Chi fa cosa?

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Sviluppare un dettagliato albero delle decisioni

Per fare ciò, può essere utile rispondere ad alcune domande:

  1. Le attività possono essere divise? Le risorse necessarie sono “sparpagliate” o in località sconosciute?
  2. Il sistema di incentivazione è adeguato?
  3. Che attività devono essere portate a termine?
  4. Le attività possono essere suddivise in attività più piccole ed indipendenti?
  5. Sono necessarie solo alcune soluzioni?
  6. Il gruppo intero deve obbedire alle decisioni?
  7. Servono delle risorse (anche economiche) per facilitare scambi/condivisioni o motivare le decisioni?

Un’esempio di albero delle decisioni è scaricabile qui.

Il diagramma di flusso deve considerare tutti i possibili scenari, individuando con precisione: chi fa cosa, perchè, come e con quale incentivo. Sostanzialmente, lo schema deve rispondere alle domande viste sopra in maniera esauriente.

Il modello applicato nella realtà

Nella tabella sottostante si può notare un chiaro esempio di due modelli che utilizzano il crowdsourcing nel loro modello di business. Si è già fatto riferimento ad Innocentive qualche mese fa, per cui spiegherò brevemente cos’è Threadless. In poche parole si tratta di una piattaforma tramite la quale chiunque può inviare il design di una T-shirt, che dovrà passare attraverso una selezione successiva da parte del Crowd (il quale voterà quale sono le migliori) e poi del management, che deciderà quali mettere in produzione.

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Ringrazio il Dr. Raford per aver condiviso i le sue ricerche, segnalo inoltre altri link interessanti riferiti ad alcuni suoi studi in merito. In particolare consiglio la lettura di “Large Scale Participatory Futures Systems: a Comparative Study of Online Scenario Planning Approaches”.

Ecco una citazione dall’abstract della ricerca:

This dissertation explores the role that participatory online collective intelligence systems might play in urban planning research. Specifically, it examines methodological and practical issues raised by the design and use of such systems in long-term policy formulation, with a focus on their potential as data collection instruments and analytical platforms for qualitative scenario planning.

A presto,

Massimiliano

Sul Web si legge sempre più spesso di case histories in cui Crowdsourcing o Open Source hanno contribuito al successo di un’azienda, di un brand o di un prodotto. Ancora poco pubblicizzati, però, sono i rischi connessi all’utilizzo di questi approcci all’innovazione: in particolare, per scrivere questo post ho tratto ispirazione dall’articolo “Tom Tom: Rischioso fidarsi delle mappe Open Source”. Nel pezzo – che come potrete immaginare ha subito sollevato ampie polemiche – si riporta una comunicazione in cui Tom Tom avvisa la clientela di non porre troppo affidamento alle mappe Open Source, perché potrebbero essere errate o non adeguatamente aggiornate.

Nonostante molti sostenitori della “Open Source Way” siano subito insorti, Tom Tom ha sollevato uno dei problemi che – a ragion veduta – rendono ancora insidioso l’utilizzo, da parte delle aziende, di meccanismi che richiedano un’ampia partecipazione da parte delle cosiddette “intelligenze collettive”.

Ecco quindi una breve lista dei punti chiave da tenere sempre presenti per qualsiasi organizzazione che voglia sfruttare in maniera proficua i meccanismi di innovazione e creazione collaborativa:

  1. Controllo: Open Source e Crowdsourcing non significano anarchia. Nonostante spesso si richieda alla massa una democratica partecipazione ad alcune decisioni, l’azienda dovrebbe mantenere un certo controllo, per evitare un indesiderato “effetto boomerang”. Le collettività chiamate a partecipare potrebbero prendere decisioni poco lungimiranti o addirittura dannose per l’azienda, contrarie ad alcune scelte strategiche o alla visione del management. Oppure, una decisione o una richiesta da parte della comunità potrebbe essere non cattiva di per sè, ma comunque cogliere impreparata l’impresa. Un’apertura all’esterno potrebbe anche rivelarsi un’ottima occasione per i competitor per cogliere dei punti deboli, o addirittura danneggiare direttamente l’azienda.
  2. Expertise:qualora si decidesse di intraprendere un progetto che preveda il contributo di risorse esterne all’impresa, si deve sempre tenere presente il grado di expertise richiesto alle risorse stesse. Essere “Open” non significa accettare passivamente il contributo di tutti, ma anche e soprattutto saper selezionare o premiare “i talenti” e i contributi di qualità. Un buon bilancio tra “diversità ed expertise” è necessario per non rischiare che la situazione possa sfuggire di mano, o che l’azienda sprechi tempo e risorse a ricevere e considerare contributi inutili o di scarsa qualità. La necessità di selezionare soggetti con un’alta expertise è stata la scintilla che ha creato i cosiddetti Crowdsourcing di nicchia, ovvero il Curated Crowdsourcing e l’Expert Crowdsourcing.
  3. Incentivi:questo rappresenta, a mio avviso, un punto focale. I partecipanti ad un progetto di creazione o innovazione aperta devono essere adeguatamente incentivati. Nulla è più frustrante, per una persona che partecipa attivamente ad un progetto, del sentirsi sfruttata o non valorizzata. Molto spesso, i benefici psicologici derivanti dall’appartenenza ad una comunità di creazione, dove i partecipanti possono condividere le proprie passioni ed i propri interessi non sono sufficienti, o per lo meno perdono di efficacia con l’andare del tempo. Ancora poche sono le realtà che riconoscono dei veri benefici economici a coloro che danno il proprio contributo. Gli incentivi devono generare quindi un giusto mix di benefici psicologici e sociali, sostenuti (ove la situazione lo renda opportuno) da benefici di carattere economico. Condizione fondamentale è però che essi siano costanti nel tempo. Un sistema incentivante ben strutturato deve trattenere i “migliori talenti”, farli crescere e, qualora necessario, attrarre nuove partecipazioni.
  4. Regole: un equo set di regole, soprattutto se condiviso dalla comunità di co-creatori o partecipanti è necessario a mantenere l’ordine. Le regole non devono però essere nè troppo stringenti nè troppo permissive. Nel primo caso si rischia di soffocare la creatività dei partecipanti, mentre nel secondo di trasformare i progetti in anarchia.

Lo sfruttamento e la corretta gestione delle “intelligenze collettive” è un argomento molto più delicato di quanto non appaia. Il difficile compito è sempre più delegato ai cosiddetti “Community Managers”, figure professionali che stanno ricoprendo un ruolo sempre più importante nelle moderne strategie di marketing. Qualora si voglia approfondire l’argomento, raccomando l’articolo “Community Manager: ruoli e responsabilità” comparso recentemente su ninjamarketing.

Quanto sia difficile gestire delle comunità è dimostrato dalla “guerra” tra due sistemi operativi Linux-based, ovvero Ubuntu e Linux Mint (una distribuzione derivata proprio dalla stessa Ubuntu). I creatori di Linux Mint hanno avuto strada facile nell’accrescere la propria popolarità grazie ad un attenzione ed un ascolto più attento delle volontà e dei desideri degli utenti. Mentre Ubuntu deve sottostare a troppe regole, derivanti dal fatto che è “sponsorizzata” da Canonical, Mint ha intercettato quella grande fetta di Ubuntu-users che chiedeva a gran voce una distribuzione facile e stabile come Ubuntu, ma che potesse evolvere secondo le loro necessità e non secondo le imposizioni di un’impresa.

Pur essendo Ubuntu una distribuzione che “vive” dei contributi della comunità, Canonical, l’azienda che sostiene Ubuntu, ha dovuto compiere alcune scelte di carattere strategico, per permettere un futuro supporto anche su tablet, televisioni e dispositivi mobili. Una di queste scelte è stata l’adozione dell’interfaccia Unity, criticatissima da molti utenti. Nonostante queste decisioni siano chiaramente lungimiranti, Ubuntu si è trovata proprio nella situazione in cui la linea strategica del management non era condivisa da una larga fetta degli utenti. L’incapacità di parte della comunità di comprendere l’importanza della scelta di Canonical ha causato la veloce ascesa del primo concorrente di Ubuntu, ovvero Linux Mint. Se desiderate comprendere meglio come questa “guerra” sia iniziata, vi consiglio di leggere l’articolo “Linux Mint, the new Ubuntu“.

Con questo articolo spero di aver sintetizzato ed esemplificato brevemente le maggiori criticità che l’adozione di approcci di creazione ed innovazione collaborativa possono presentare.

Ritenete che vi siano altri importanti punti da tenere presente prima di intraprendere un progetto che coinvolge risorse esterne all’impresa?

Aspetto i vostri commenti!

A presto,

Massimiliano

Ha da poco preso il via “Project Sputnik”, un progetto pilota basato sull’ultrabook Dell XPS13, lanciato per esplorare la possibilità di creare un laptop con tutte le caratteristiche tecniche, la flessibilità e i pacchetti software necessari al segmento degli sviluppatori.

Project Sputnik è portato avanti da Dell tramite la sua piattaforma di crowdsourcing – IdeaStorm – ed in sinergia con Canonical (lo sponsor di Ubuntu). Nello specifico, Canonical e Dell stanno collaborando per ottenere un perfetto supporto dell’harware da parte di Ubuntu, il sistema operativo prescelto per il progetto.

L’idea è quella di dare la parola agli sviluppatori per comprendere al meglio quali sono le loro necessità e i loro desideri, con il fine di creare una macchina che, a detta dei responsabili del progetto: “avrà tutto quello che uno sviluppatore vuole e nulla di quello che non vuole”.

L’idea di “Project Sputnik” arriva da Barton George, appassionato di Open Source e direttore marketing di Dell. Dopo aver presentato il proprio progetto a Mark Shuttelworth (Chairman di Canonical), i due hanno subito intuito che le potenzialità, per questo tipo di prodotto andavano ben oltre le intenzioni iniziali. L’obiettivo è quello di creare una piattaforma per lo sviluppo che sia flessibile e che stia al passo con tutte le mutevoli esigenze del mondo dei developer. Da qui la necessità di raccogliere tutte le idee grazie alle “Storm Sessions” su IdeaStorm.

Se desiderate andare più in profondità, vi consiglio di guardare l’intervista a George, che spiega brevemente la filosofia di “Project Sputnik”.

L’iniziativa si inserisce in un insieme di progetti intrapresi da Dell negli ultimi anni, volti ad aprire l’azienda alle idee degli utenti (potenziali ed effettivi) e a gestire meglio le relazioni con questi ultimi. Proprio nel campo del CRM Dell ha recentemente posato una pietra miliare, con lo sviluppo del Social Media Command Center, una sezione dell’azienda dedicata esclusivamente al monitoraggio delle discussioni, dei riferimenti e delle opinioni riguardo all’azienda e al brand.

Nonostante “Project Sputnik” sia soltanto un progetto pilota, ben si inserisce in questa logica di “monitaraggio e coinvolgimento” degli utenti. Sottolineo inoltre che IdeaStorm, la piattaforma di crowdsourcing tramite la quale Dell raccoglie le idee dal popolo del Web, ha ottenuto un discreto successo da quando è stata lanciata nel 2007. Fino ad ora l’azienda ha raccolto più di 17 mila idee e ne ha realizzate circa 500.

Una completa inversione di tendenza da parte di Dell, che in un passato non troppo lontano era tristemente nota proprio per la cattiva gestione delle relazioni con i propri clienti.

Se desiderate ulteriori informazioni, vi consiglio di tenere monitorato il blog di Barton George, dove potrete seguire gli sviluppi del progetto.

A presto,

Massimiliano